{"id":21944,"date":"2021-09-09T10:00:29","date_gmt":"2021-09-09T00:30:29","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/?p=21944"},"modified":"2025-06-10T13:57:31","modified_gmt":"2025-06-10T04:27:31","slug":"visualizing-problems","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/visualizing-problems\/","title":{"rendered":"Visualizar los Problemas"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Visualizar los Problemas<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex Gerente de F\u00e1brica, F\u00e1brica Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento 20 de #AskSensei
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]Como continuaci\u00f3n del anterior seminario web #AskSensei sobre el tema de los tableros de gesti\u00f3n visual<\/a>, seguimos hablando de la importancia de la visualizaci\u00f3n y de visualizar los problemas en tu lugar de trabajo. Akinori Hyodo explica por qu\u00e9 es importante y extrae algunos ejemplos sencillos pero eficaces de las f\u00e1bricas japonesas.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Visualizar los problemas en el lugar de trabajo<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoy hablar\u00e9 sobre el tema de la visualizaci\u00f3n de problemas. Conf\u00edo en que los que particip\u00e9is hoy en este seminario web ya utilic\u00e9is la idea de la visualizaci\u00f3n de una forma u otra. Para empezar, perm\u00edteme preguntarte por qu\u00e9 quieres utilizar la visualizaci\u00f3n. Hay varias razones para utilizar la visualizaci\u00f3n. Quiz\u00e1 la principal sea compartir informaci\u00f3n con otras personas. Lo que es com\u00fan a todas las empresas es que todo el mundo trabaja para generar beneficios para su organizaci\u00f3n. Para ello, todos queremos ser mejores este a\u00f1o que el anterior, mejores este mes que el anterior, mejores esta semana que la anterior, etc., y todos nos movemos juntos en esta direcci\u00f3n. En otras palabras, todo el mundo dentro de una organizaci\u00f3n trabaja para alcanzar el objetivo com\u00fan de generar beneficios. Pero en una organizaci\u00f3n trabajan muchos tipos diferentes de personas. Hay personas con distintos niveles de experiencia, conocimientos y formaci\u00f3n, y una organizaci\u00f3n est\u00e1 formada por todos estos individuos diferentes. Pero, a pesar de todo ello, queremos que todas esas personas est\u00e9n enfocadas hacia el mismo objetivo. Una forma de hacerlo es comunicar y compartir esta informaci\u00f3n verbalmente dentro de la organizaci\u00f3n. Sin embargo, ser\u00eda bastante dif\u00edcil que todo el mundo retuviera la informaci\u00f3n en su cabeza y pudiera extraer la informaci\u00f3n necesaria r\u00e1pidamente en el momento en que la necesitara. Para explicar este punto, suelo hacer a la gente la siguiente pregunta. \u00bfRecuerdas lo que cenaste hace tres noches? Supongo que no mucha gente puede dar una respuesta r\u00e1pida a esta pregunta. Seguramente, esa informaci\u00f3n estuvo en tu cabeza en alg\u00fan momento. Sin embargo, en los \u00faltimos tres d\u00edas, probablemente haya salido de tu mente. Ahora, aplica esta l\u00f3gica a tu lugar de trabajo y reflexiona sobre tu funcionamiento diario, incluidos los problemas y resultados que tuviste durante la semana pasada. Estoy seguro de que dispon\u00edas de esa informaci\u00f3n en el momento en que comprobaste y solucionaste esos problemas. Sin embargo, si te pido los detalles de cada d\u00eda de la semana pasada, creo que a la mayor\u00eda de vosotros os costar\u00eda recuperar esa informaci\u00f3n de vuestra memoria con rapidez y precisi\u00f3n. Esto es un problema para una empresa. Como he dicho antes, tenemos directivos, supervisores y operarios, todos tratando de trabajar con el \u00fanico objetivo de generar beneficios. Por eso necesitamos visualizar la informaci\u00f3n y los indicadores importantes entre nosotros utilizando una plataforma com\u00fan. Un ejemplo de herramienta que puede servir de apoyo es un tablero de gesti\u00f3n visual, del que habl\u00e9 en nuestro anterior seminario web #AskSensei. Un tablero de gesti\u00f3n visual nos permite a todos centrarnos en el mismo objetivo, ver la informaci\u00f3n de la misma manera y llegar al mismo juicio a partir de esa informaci\u00f3n. Este enfoque facilita que todos podamos centrarnos individualmente en un objetivo determinado, pero tambi\u00e9n ayuda a que los dem\u00e1s se centren en el objetivo com\u00fan. Otro aspecto importante de esto es que, mediante la visualizaci\u00f3n, podemos aumentar nuestra propia conciencia en torno a la situaci\u00f3n, as\u00ed como la conciencia de los dem\u00e1s. Toco este punto con bastante frecuencia, pero cuando puedes cambiar la conciencia de un individuo, esto se traducir\u00e1 tambi\u00e9n en un cambio en sus acciones.<\/p>\n

Los seres humanos tendemos a olvidar las cosas con facilidad.
\nPor lo tanto, aunque es importante repetir verbalmente algo importante a las personas que te rodean para ayudarles a recordar esas cosas, la visualizaci\u00f3n de la informaci\u00f3n ser\u00e1 una herramienta eficaz para que las personas puedan referirse a esa informaci\u00f3n y ayudarles a recordar la informaci\u00f3n importante que podr\u00eda haber abandonado su mente en alg\u00fan momento.
\nEsto ayudar\u00e1 a todos a centrarse en el objetivo com\u00fan.
\nPor eso, adem\u00e1s de lo que se muestra en los tableros de direcci\u00f3n, te animo a que visualices toda la informaci\u00f3n importante posible, incluidas las reglas y normas que tienes en tu lugar de trabajo.
\nNo estoy sugiriendo que debas visualizar cada una de las reglas y normas que tienes en vigor, pero vale la pena hacer un ejercicio de identificaci\u00f3n de lo que es importante para ti para visualizarlo, y luego actuar primero sobre esos elementos.
\nEsto tambi\u00e9n ayudar\u00e1 a garantizar que la gente conozca y siga esas reglas y normas.
\nAhora, quiero mostrarte algunos ejemplos concretos de visualizaci\u00f3n.
\nEl primer ejemplo se refiere a la concienciaci\u00f3n sobre una determinada situaci\u00f3n y punto, y esta foto en particular es un ejemplo de visualizaci\u00f3n de informaci\u00f3n en torno a la calidad.
\nEl segundo ejemplo es lo que llamamos un poste Heijunka o poste de carga a nivel.
\nUtilizando una herramienta visualizada como esta, es decir, asignando y utilizando tarjetas kanban visualmente en este post con el tiempo y los procesos en los que se utilizar\u00e1n esas tarjetas kanban, podemos ver si estamos nivelando nuestra producci\u00f3n, as\u00ed como si estamos por delante o por detr\u00e1s de donde tenemos que estar en nuestra producci\u00f3n de una manera visual.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width=”1\/2″][vc_single_image image=”24609″ img_size=”full” add_caption=”yes”][vc_column_text]Ex. 1: Pantalla de informaci\u00f3n sobre la calidad[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/2″][vc_single_image image=”24612″ img_size=”full” lazy_loading=”true”][vc_column_text]Ex. 2: Puesto de carga de nivel[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]El tercer ejemplo muestra la gesti\u00f3n visual aplicada en la gesti\u00f3n de m\u00e1quinas de soldadura.
\nLa tabla de la parte superior derecha del tablero de informaci\u00f3n permite a los operarios y supervisores ver el estado del cambio de puntas de soldadura de forma visual.
\nAsimismo, observando la tabla que aparece a continuaci\u00f3n con los imanes colocados, los operarios y los supervisores tambi\u00e9n pueden comprender de un vistazo si la eliminaci\u00f3n de las salpicaduras se ha realizado o no a la hora prevista.
\nLa mitad superior de esta tabla muestra el calendario de cu\u00e1ndo hay que realizar la tarea.
\nY, al mover el im\u00e1n hacia la mitad inferior de la tabla, se confirma que la tarea se ha realizado durante el tiempo previsto.
\nSe trata de una forma visual de asegurarse de que se completan ciertas tareas requeridas.
\nPara el \u00faltimo ejemplo, quiero que te centres en el neum\u00e1tico delantero de la carretilla y en la marca blanca del neum\u00e1tico.
\nEsto nos sirve para visualizar si la carretilla se desplaza por debajo del l\u00edmite de velocidad establecido o no.
\nLa mayor\u00eda de las empresas que utilizan carretillas elevadoras en sus operaciones, ya sea dentro o fuera de sus f\u00e1bricas y centros, tienen que respetar el l\u00edmite de velocidad establecido.
\nAunque los propios operadores de carretillas elevadoras pueden saber si est\u00e1n dentro del l\u00edmite de velocidad, a menudo es dif\u00edcil que los que les rodean lo sepan.
\nAs\u00ed, en este ejemplo, el neum\u00e1tico delantero est\u00e1 pintado de una forma determinada, de manera que cuando la velocidad de la carretilla supera el l\u00edmite de velocidad, el neum\u00e1tico delantero aparece como un c\u00edrculo blanco completo.
\nDe este modo, cualquiera puede saber si la carretilla elevadora va a gran velocidad o no.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”24615″ img_size=”full” add_caption=”yes”][vc_column_text]Ej.3: Gesti\u00f3n visual de la m\u00e1quina de soldar[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_single_image image=”24618″ img_size=”full”][vc_column_text]Ej. 4 Gesti\u00f3n visual de la carretilla elevadora[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Estos son algunos ejemplos concretos de visualizaci\u00f3n. Un punto importante que quiero reiterar sobre esto es que la visualizaci\u00f3n en s\u00ed misma no es un objetivo. Como he dicho antes, la raz\u00f3n por la que hacemos la visualizaci\u00f3n es para compartir informaci\u00f3n importante entre todos los empleados y para que todos podamos ver los problemas en nuestro lugar de trabajo, as\u00ed como la direcci\u00f3n hacia la que nos dirigimos. Mi recomendaci\u00f3n es que no pienses ni compliques en exceso tus intentos de visualizaci\u00f3n, sino que empieces con algunas aplicaciones sencillas de visualizaci\u00f3n como los ejemplos que te acabo de mostrar.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas del P\u00fablico<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

La visualizaci\u00f3n es ciertamente \u00fatil. Sin embargo, no todo merece ser visualizado. \u00bfC\u00f3mo podemos decidir lo que importa?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]\"LugarComo he mencionado antes, no es necesario visualizarlo todo.
\nSin embargo, recomiendo que se visualice todo lo posible para que las personas de toda la organizaci\u00f3n entiendan y compartan un objetivo com\u00fan, de modo que todo el mundo avance en la misma direcci\u00f3n.
\nPero, cada empresa es diferente en cuanto a lo que es cr\u00edtico para ellos para estar visualizando y donde deben comenzar su visualizaci\u00f3n.
\nPor lo tanto, es importante realizar el ejercicio de determinar las cosas clave que deben visualizarse para que todos entiendan lo que est\u00e1 sucediendo y en qu\u00e9 deben centrarse.
\nPrioriza lo que necesitas visualizar de esa lista y determina qu\u00e9 es lo que m\u00e1s te beneficiar\u00e1.
\nSin embargo, el objetivo de hacer estas cosas no es s\u00f3lo visualizar las cosas.
\nSi tienes una zona o un punto determinado y crees que varias personas que miran la misma zona y el mismo punto pueden llegar al mismo juicio y a la misma respuesta, entonces, ese tipo de zonas y puntos no necesitan ser visualizados.
\nSin embargo, cuando hay una situaci\u00f3n en la que diferentes personas ven la misma situaci\u00f3n, pero con diferentes juicios, respuestas y opiniones, es cuando la visualizaci\u00f3n es realmente \u00fatil y debe aplicarse.
\nPero, para dar una respuesta m\u00e1s espec\u00edfica a la pregunta, un \u00e1rea que sugiero priorizar en cuanto a la visualizaci\u00f3n est\u00e1 relacionada con el tema de la seguridad.
\nSi hay cosas relacionadas con la seguridad que puedas visualizar, te recomendar\u00eda que las visualizaras primero.
\nEsto se debe a que las cuestiones relativas a la seguridad deben tener siempre prioridad.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Recientemente hemos implantado tableros de gesti\u00f3n visual Lean en toda nuestra planta. Pero, como resultado, acabamos contratando a dos personas para que introdujeran toda la informaci\u00f3n actualizada visualmente en nuestros tableros de gesti\u00f3n en sistemas de datos electr\u00f3nicos para futuros an\u00e1lisis. \u00bfSucede esto tambi\u00e9n en Toyota y c\u00f3mo se resuelve este tipo de problema en Toyota?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En Toyota, no hay personal a tiempo completo que saque la informaci\u00f3n de los tableros de gesti\u00f3n y la importe a un sistema electr\u00f3nico.
\nTodo lo hacen los que est\u00e1n en el nivel de supervisor y gerente.
\nAl analizar la pregunta, el hecho de que se contraten dos personas dedicadas a esta tarea espec\u00edfica me sugiere que la empresa est\u00e1 recogiendo ciertamente mucha informaci\u00f3n y datos.
\nPero lo que suele ocurrir en muchas empresas hoy en d\u00eda, sobre todo teniendo en cuenta el avance de las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n en nuestras empresas, es que el personal de taller se ve empujado a recopilar y guardar mucha informaci\u00f3n electr\u00f3nicamente bas\u00e1ndose en la suposici\u00f3n de sus supervisores y gerentes de que toda esta informaci\u00f3n es importante y necesaria para gestionar y controlar el \u00e1rea.
\nSin embargo, estoy seguro de que hay mucha informaci\u00f3n que en realidad no es necesaria.
\nPor lo tanto, es importante entender qu\u00e9 informaci\u00f3n es realmente necesaria.
\nPor lo tanto, haga un ejercicio de 5S para determinar qu\u00e9 informaci\u00f3n necesitan realmente los supervisores y gerentes de la planta para gestionar su \u00e1rea.
\nY, identificar la informaci\u00f3n importante bajo diferentes temas y decidir el detalle bajo cada tema que ser\u00e1 \u00fatil para hacer este ejercicio.
\nHe dicho que en Toyota, los que est\u00e1n en el nivel de supervisor o gerente transfieren la informaci\u00f3n de los tableros de gesti\u00f3n a una base de datos electr\u00f3nica.
\nPero, aun as\u00ed, no tardan horas en hacerlo.
\nEl tiempo m\u00e1ximo que dedican es de una hora m\u00e1s o menos al d\u00eda.
\nLa forma de conseguirlo depende de la cantidad de informaci\u00f3n que decidan transferir, as\u00ed como del m\u00e9todo que utilicen para transferir la informaci\u00f3n de los tableros al sistema electr\u00f3nico.
\nPor lo tanto, si puede utilizar las herramientas inform\u00e1ticas de forma eficaz y eficiente a la hora de transferir la informaci\u00f3n recopilada manualmente en el taller a los tableros de gesti\u00f3n a trav\u00e9s de los sistemas electr\u00f3nicos, esto ayudar\u00e1 a reducir la cantidad de tiempo que necesitan los supervisores y gerentes para realizar esta tarea.
\nEn realidad, deber\u00edas ser capaz de hacerlo en cuesti\u00f3n de 30 minutos m\u00e1s o menos.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se mide la productividad en TPS, y qu\u00e9 tipo de resultados de productividad se est\u00e1n generando a trav\u00e9s de TPS?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]En primer lugar, creo que el TPS puede eliminarse de esta pregunta. Esencialmente, se reduce a lo que la organizaci\u00f3n realmente necesita controlar. El seguimiento de las m\u00e9tricas es bastante habitual en el mundo Lean. En primer lugar, lo que tienes que entender en relaci\u00f3n con tu producci\u00f3n y fabricaci\u00f3n son las cifras en torno al objetivo frente a lo real, es decir, c\u00f3mo te est\u00e1s comportando realmente con respecto a tu objetivo. Lo que es com\u00fan a todas las empresas de fabricaci\u00f3n es que necesitan fabricar buenos productos a bajo coste. Adem\u00e1s, necesitan cumplir el volumen que han prometido a sus clientes. Por eso es importante que las empresas hagan un seguimiento de su rendimiento real con respecto al plan de producci\u00f3n establecido. Cuando se trata de producir buenos productos, en lo que se refiere a la calidad de tus productos, tendr\u00edas que hacer un seguimiento del n\u00famero de defectos, de la calidad a la primera al final de la l\u00ednea, as\u00ed como de las quejas y reclamaciones que recibes de tus clientes, etc. En lo que respecta a la eficacia, en cuanto al n\u00famero de personas que se utilizan para producir el volumen que has prometido a tus clientes, los indicadores comunes que utilizamos a menudo en el mundo Lean giran en torno a la disponibilidad operativa, que a veces se denomina tasa de ejecuci\u00f3n, as\u00ed como a la eficacia del equilibrio de la l\u00ednea, que es un indicador que refleja la eficacia laboral del trabajo que se realiza. Tambi\u00e9n comprobamos la cantidad de horas extraordinarias que hacemos, as\u00ed como la tasa de absentismo de nuestros operarios, etc. Adem\u00e1s de lo que acabo de describir, lo que necesitamos comprender es el coste necesario para producir una unidad de producto (por ejemplo, el coste de producir un veh\u00edculo en mi caso) en t\u00e9rminos de dinero o de horas\/hombre necesarias. En realidad, esto deber\u00eda constituir la base de lo que debemos controlar y con qu\u00e9 detalle. Para que podamos fabricar buenos productos con el menor coste posible, aplicamos el kaizen y abordamos los problemas que se nos plantean, al tiempo que hacemos un seguimiento diario de la informaci\u00f3n relevante en cada tema. El indicador clave de productividad que utilizamos en Toyota es el n\u00famero de horas\/hombre por veh\u00edculo. Por tanto, intentamos mantener y seguir mejorando esta cifra a diario, y podemos hacerlo abordando distintos indicadores de proceso en distintos temas, como acabo de mencionar. No creo que las cosas que he explicado sean exclusivas de TPS. Creo que la mayor\u00eda de las empresas del sector manufacturero generan y rastrean informaci\u00f3n similar. Por eso he dicho al principio que TPS puede quedar fuera de esta cuesti\u00f3n. En cualquier caso, creo que lo vital es comprender lo que necesitas para tu entorno de fabricaci\u00f3n espec\u00edfico y la situaci\u00f3n en la que te encuentras y hacer un seguimiento de lo que te va a ayudar a alcanzar tu objetivo de producci\u00f3n de la mejor manera.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo evitar que el equipo transfiera sus responsabilidades a sus directivos?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]Si he entendido bien la pregunta, no creo que la transferencia de responsabilidades de un nivel inferior a un nivel superior de la organizaci\u00f3n se produzca en circunstancias normales.
\nNo creo que las cosas funcionen as\u00ed normalmente.
\nPor lo general, vemos esto al rev\u00e9s, cuando el gerente se encuentra en un nivel de la organizaci\u00f3n en el que asume la responsabilidad y la rendici\u00f3n de cuentas del \u00e1rea que dirige.
\nY tienen la capacidad de transferirlos a trav\u00e9s de su organizaci\u00f3n.
\nPor lo tanto, no estoy seguro de c\u00f3mo funciona a la inversa, cuando los que est\u00e1n por debajo del nivel de direcci\u00f3n transfieren su responsabilidad y rendici\u00f3n de cuentas hacia arriba.
\nPor lo general, los que se encuentran en el nivel de supervisor y gerente deben supervisar y dirigir a los que est\u00e1n por debajo de ellos.
\nPor eso se les da la autoridad y el poder para dirigir a las personas, as\u00ed como la responsabilidad y la obligaci\u00f3n de rendir cuentas para realizar el trabajo que requiere ese puesto.
\nEsta es la forma general de ver una estructura organizativa.
\nPero, con respecto a la pregunta, puede haber una expectativa diferente en cuanto a las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organizaci\u00f3n o puede haber un problema en torno a la comprensi\u00f3n de las funciones y responsabilidades de las personas en los diferentes niveles de la organizaci\u00f3n.
\nPor ello, mi recomendaci\u00f3n es reflexionar y aclarar cu\u00e1les son exactamente las funciones y responsabilidades de cada nivel de la organizaci\u00f3n.
\nTiene que haber una clara diferencia entre cada nivel y tener claridad proporcionar\u00e1 una mejor organizaci\u00f3n para que cada nivel se responsabilice y rinda cuentas de la posici\u00f3n que ocupa.
\nEn cuanto a un puesto de gerente, debe asumir la responsabilidad y la rendici\u00f3n de cuentas de su \u00e1rea y si el gerente no est\u00e1 haciendo eso o no tiene que hacer eso, usted debe preguntarse el punto de tener a esa persona en un puesto de gerente en absoluto porque \u00e9l \/ ella no est\u00e1 cumpliendo con la responsabilidad.
\nCuando se observa la relaci\u00f3n entre un directivo y los que est\u00e1n por debajo de \u00e9l, el funcionamiento general es que el directivo da indicaciones e instrucciones a los que est\u00e1n por debajo para que realicen un determinado trabajo.
\nUna vez que se han dado esas direcciones e instrucciones, es responsabilidad de los que est\u00e1n en el siguiente nivel inferior seguir realmente lo que les han indicado sus jefes.
\nPor lo tanto, no pueden transferir esa responsabilidad a su gerente en ese sentido.
\nEn cualquier caso, si hay una l\u00ednea o frontera borrosa entre los diferentes niveles de su organizaci\u00f3n, le recomiendo que eche un vistazo a lo que est\u00e1 sucediendo all\u00ed y considere el restablecimiento de funciones y responsabilidades claras para la direcci\u00f3n<\/a> y cada nivel de la organizaci\u00f3n.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web programado peri\u00f3dicamente que se celebra junto con Shinka Management Akinori Hyodo, consultor lean senior, que desarroll\u00f3 su carrera profesional en Toyota desde operario y l\u00edder de equipo hasta director de f\u00e1brica y director de la f\u00e1brica HiAce de Toyota. En cada evento tratamos un tema distinto relacionado con Lean, e invitamos a los participantes a plantear sus preguntas al Sensei Hyodo.<\/p>\n

Para que te avisemos de los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, suscr\u00edbete a nuestra lista de correo eNews al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”47907″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulta nuestra p\u00e1gina de informaci\u00f3n general #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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\r\n\tNo Events\t<\/div>\r\n<\/div>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Como continuaci\u00f3n del anterior seminario web #AskSensei sobre el tema de los tableros de gesti\u00f3n visual, seguimos hablando de la importancia de la visualizaci\u00f3n y de visualizar los problemas en tu lugar de trabajo. Akinori Hyodo explica por qu\u00e9 es importante y extrae algunos ejemplos sencillos pero eficaces de las f\u00e1bricas japonesas.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":30641,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-21944","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21944","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21944"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21944\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54207,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21944\/revisions\/54207"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/30641"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21944"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21944"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21944"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}