{"id":21466,"date":"2021-08-16T10:16:47","date_gmt":"2021-08-16T00:46:47","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/?p=21466"},"modified":"2025-06-10T13:57:31","modified_gmt":"2025-06-10T04:27:31","slug":"visual-management-boards","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/visual-management-boards\/","title":{"rendered":"Tableros de Gesti\u00f3n Visual"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Tableros de Gesti\u00f3n Visual<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex Gerente de F\u00e1brica, F\u00e1brica de Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento 19 de #AskSensei
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]Los tableros de gesti\u00f3n visual son una herramienta \u00fatil que debes tener en tu lugar de trabajo. La herramienta te permite captar la informaci\u00f3n necesaria de un vistazo y te ayuda a realizar un seguimiento de tus operaciones en relaci\u00f3n con los objetivos fijados. Sin embargo, si tienes tableros de gesti\u00f3n visual en tu lugar de trabajo, \u00bfest\u00e1s utilizando la herramienta correctamente, tal y como realmente est\u00e1 pensada? Akinori Hyodo analiza la idea de los tableros de gesti\u00f3n visual y explica c\u00f3mo puedes utilizar mejor esta herramienta de Lean Management.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

C\u00f3mo Utilizar los Tableros de Gesti\u00f3n Visual<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"TableroHoy hablaremos de los tableros de gesti\u00f3n visual.
\nConf\u00edo en que ya haya varios tableros de gesti\u00f3n visual repartidos por las empresas de todos los que hoy nos acompa\u00f1an.
\nMe gustar\u00eda preguntarle por qu\u00e9 tiene esos tableros en su lugar de trabajo.
\n\u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1n ah\u00ed?
\nCreo que la mayor\u00eda de los que se unir\u00e1n a nosotros en este seminario web ocupan un puesto de supervisi\u00f3n o gesti\u00f3n en sus empresas.
\nEsto significa que, en funci\u00f3n de la rol que desempe\u00f1e, ser\u00e1 responsable de la gesti\u00f3n y el control de las distintas actividades que se lleven a cabo en la zona de la que se ocupa.
\nIndependientemente de la secci\u00f3n o el departamento del que sea responsable dentro de su empresa -ya sea fabricaci\u00f3n, log\u00edstica, calidad, etc.-, los temas comunes que atraviesan todas estas \u00e1reas son los relacionados con la seguridad, la calidad y los costes.
\nAdem\u00e1s, como nuestras empresas est\u00e1n formadas por diferentes individuos, tambi\u00e9n tenemos que desarrollar a esas personas y este es otro tema com\u00fan en todas las diferentes \u00e1reas de una organizaci\u00f3n.
\nDebemos ser capaces de controlar nuestras \u00e1reas en funci\u00f3n de los temas que identifiquemos entendiendo c\u00f3mo estamos actuando.
\nY tener toda esa informaci\u00f3n visualmente expuesta en tableros en un solo lugar nos ayuda a hacerlo con eficacia.
\nEsta es la idea que hay detr\u00e1s de los tableros de gesti\u00f3n visual.
\nDado que los tableros de gesti\u00f3n visual son una herramienta para que podamos gestionar un \u00e1rea, debe utilizar esta herramienta con regularidad.
\nPor favor, reflexione sobre este punto por un momento.
\n\u00bfUtiliza esta herramienta de forma real en su lugar de trabajo?
\nAl igual que cualquier otra herramienta, si no se utiliza con regularidad y frecuencia, la herramienta se oxidar\u00e1 y se desperdicio.
\nPor lo tanto, para que estas pizarras te sean \u00fatiles, debes ser capaz de identificar los problemas a partir de la informaci\u00f3n que se muestra en ellas.
\nDebe ser capaz de identificar d\u00f3nde est\u00e1n los problemas y c\u00f3mo se est\u00e1 avanzando en su resoluci\u00f3n.
\nSin embargo, lo que hay que gestionar ser\u00e1 diferente en los distintos niveles de la organizaci\u00f3n.
\nPor eso es necesario aclarar qu\u00e9 es lo que hay que rastrear y gestionar en su nivel de organizaci\u00f3n.
\nUna vez que esos puntos y prop\u00f3sitos est\u00e9n claramente identificados y la informaci\u00f3n pertinente se muestre visualmente en los tableros de gesti\u00f3n, deber\u00eda ser capaz de entender claramente la situaci\u00f3n actual de la zona que est\u00e1 cuidando cuando se encuentre frente a los tableros de gesti\u00f3n.
\nEn cuanto a Toyota, siempre empezamos nuestro turno con una reuni\u00f3n frente a los consejos de administraci\u00f3n.
\nCuando un directivo acude a la planta de producci\u00f3n, el primer lugar que comprueba antes de visitar una zona concreta son los tableros de direcci\u00f3n.
\nEsto se debe a que podemos entender r\u00e1pidamente d\u00f3nde est\u00e1n los problemas en esa zona mirando la informaci\u00f3n que aparece en los tableros.
\nEsto nos ayudar\u00e1 a determinar d\u00f3nde debemos centrar nuestra atenci\u00f3n mientras recorremos la zona del taller.
\nPor poner un ejemplo m\u00e1s concreto, en general, tambi\u00e9n tenemos un tablero de gesti\u00f3n que muestra el rendimiento del proceso o de la l\u00ednea situada al final de ese proceso o l\u00ednea.
\nLa informaci\u00f3n que seguimos en ese tablero de gesti\u00f3n es un desglose horario del objetivo y el resultado correspondiente a cada hora.<\/p>\n

Y, cuando hay un desfase entre el objetivo y el resultado real, tambi\u00e9n documentamos en esa pizarra cu\u00e1les fueron los problemas y qu\u00e9 medidas se tomaron contra esos problemas.
\nLa raz\u00f3n por la que hacemos un seguimiento de nuestro rendimiento con respecto a nuestro objetivo por hora es que, en una operaci\u00f3n de fabricaci\u00f3n, existe la condici\u00f3n de que alcancemos el volumen previsto al final del turno.
\nPor lo tanto, si no hacemos un seguimiento del rendimiento con respecto al objetivo a lo largo del turno, es posible que al final del turno no hayamos alcanzado nuestro objetivo y, por lo tanto, no podamos satisfacer la demanda.
\nPor eso hacemos un seguimiento de nuestro rendimiento hora a hora y, cuando tenemos un problema, tomamos las medidas adecuadas para asegurarnos de alcanzar nuestro objetivo de producci\u00f3n para el turno.
\nHay varias cosas que suceden a lo largo de un turno y si no abordamos todas esas cuestiones hasta el final del mismo, puede ser demasiado tarde y no podremos cumplir nuestro objetivo para ese turno.
\nEn un mundo ideal, har\u00edamos un seguimiento de nuestro rendimiento pieza por pieza o producto por producto.
\nPero no es realista si se tiene en cuenta la inversi\u00f3n de tiempo que supone ese grado de gesti\u00f3n.
\nAs\u00ed que lo dividimos en horas para poder entender los problemas que tenemos dentro de cada hora y abordar los problemas a medida que se identifican para evitar que se repitan m\u00e1s adelante.
\nEl seguimiento del progreso de la producci\u00f3n cada hora nos ayuda a alcanzar m\u00e1s f\u00e1cilmente el objetivo previsto para el turno.
\nEl primer objetivo clave de los tableros visuales de gesti\u00f3n es permitir que quienes ocupan puestos de supervisi\u00f3n y direcci\u00f3n comprendan d\u00f3nde est\u00e1n los problemas y los aborden r\u00e1pidamente para ayudarles a alcanzar su objetivo para el turno.
\nPor lo tanto, deben asegurarse de que los consejos de administraci\u00f3n funcionen como una herramienta de gesti\u00f3n de la producci\u00f3n de la manera que acabo de describir.
\nA menos que sean capaces de hacerlo con los consejos de administraci\u00f3n que tienen, no tiene mucho sentido tenerlos all\u00ed.
\nEste es uno de los puntos clave que debemos conseguir con la presencia de los consejos de administraci\u00f3n en nuestra planta.
\nEl segundo objetivo clave de los paneles de gesti\u00f3n visual es proporcionar informaci\u00f3n a todos los que trabajan en esa zona.
\nQue la informaci\u00f3n expuesta en los tableros de gesti\u00f3n sea visible y est\u00e9 a la vista de todos en la zona y esto proporcione al equipo que trabaja en la zona alg\u00fan tipo de Feedback visual con respecto a los esfuerzos que realizan en su trabajo durante el turno.
\nA fin de cuentas, lo que la empresa pretende conseguir con estos esfuerzos es aumentar los beneficios.
\nPara conseguir esos beneficios, la empresa debe tener varios objetivos fijados en relaci\u00f3n con diferentes temas que deben abordarse.
\nEn lo que respecta a una operaci\u00f3n de fabricaci\u00f3n y su gesti\u00f3n, la premisa fundamental para que puedan generar beneficios es que satisfagan la demanda requerida en el tiempo requerido.
\nTambi\u00e9n es fundamental que produzcan productos de buena calidad a un coste menor y de forma eficiente.
\nPor eso, los KPI que siguen deben reflejar y abordar todos esos puntos y todos esos KPI deben mostrarse visualmente en los tableros de gesti\u00f3n.
\nAdem\u00e1s, para que esos KPI y los resultados correspondientes se procesen y utilicen adecuadamente, es crucial que tengamos un objetivo o un est\u00e1ndar escrito en la informaci\u00f3n para que entendamos si las cosas van bien o si hay alg\u00fan problema.<\/p>\n

Como he mencionado antes, los indicadores clave que hay que seguir son los de seguridad, calidad y coste.
\nSin embargo, dependiendo del nivel de la organizaci\u00f3n y de los objetivos que se intenten alcanzar en cada nivel, los detalles de lo que hay que considerar en cada uno de estos temas pueden ser diferentes.
\nPor eso es importante dejar claro lo que los supervisores, los gerentes y los que est\u00e1n por encima de ellos quieren entender de los consejos de administraci\u00f3n en relaci\u00f3n con el \u00e1rea de la que son responsables y qu\u00e9 indicadores deben seguirse y con qu\u00e9 frecuencia deben seguir y gestionar la operaci\u00f3n en funci\u00f3n de su nivel de gesti\u00f3n.
\nDicho todo esto, cuando tenga tableros de gesti\u00f3n visual en su lugar de trabajo, lo m\u00e1s importante es utilizar plenamente la informaci\u00f3n de los tableros como herramienta para gestionar su \u00e1rea y su parte de operaciones.
\nBas\u00e1ndome en mi experiencia visitando y viendo muchas empresas de todo el mundo que han implementado esta idea de los tableros de gesti\u00f3n, veo que muchas empresas se centran m\u00e1s en el atractivo del dise\u00f1o que en la utilidad real de la informaci\u00f3n como herramienta de gesti\u00f3n.
\nPor lo tanto, cuando se establecen estos tableros, te animo a que te asegures de tener los objetivos claros y de utilizarlos realmente para gestionar tu \u00e1rea de trabajo de forma eficaz.
\nAdem\u00e1s, debe asegurarse de que los objetivos generales de la empresa y las expectativas de los m\u00e1s altos cargos de la organizaci\u00f3n se muestren claramente en la informaci\u00f3n de los tableros en forma de norma y objetivo para que pueda entender si est\u00e1 siguiendo bien o no.
\nEs importante que quienes est\u00e1n en la c\u00faspide de la organizaci\u00f3n comuniquen al resto de la organizaci\u00f3n con claridad qu\u00e9 direcci\u00f3n quieren que tome su empresa con respecto a los objetivos y las metas de la misma y den instrucciones a quienes est\u00e1n en las partes inferiores de la organizaci\u00f3n para que lleven a cabo el trabajo y las actividades para alcanzar las metas que la empresa se ha fijado.
\nAs\u00ed que, mientras las actividades se desarrollan en el extremo inferior de la organizaci\u00f3n, los resultados de esas actividades deben ser visibles en los tableros.
\nPor lo tanto, la direcci\u00f3n tambi\u00e9n tiene que comprobar la informaci\u00f3n de los tableros de gesti\u00f3n visual y dar Feedback a diario.
\nEl ciclo de lo que acabo de describir debe repetirse una y otra vez para asegurarse de que se alcanzan los objetivos fijados.<\/p>\n

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<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas del P\u00fablico<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les ser\u00edan los pros y los contras de utilizar tableros de gesti\u00f3n digital?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En lo que respecta a la diferencia entre mostrar informaci\u00f3n escrita a mano y copias impresas de informaci\u00f3n digital en los tableros, no hay ninguna norma establecida sobre lo que debe ser escrito a mano o digital.
\nSin embargo, cuestiono la eficiencia de imprimir toda la informaci\u00f3n que debe ser rastreada y mostrada en los tableros cada hora y cada d\u00eda cada vez que se actualiza la informaci\u00f3n.
\nPor eso, es habitual en Toyota que la informaci\u00f3n que entra en el cuadro de mando se actualice a mano.
\nEn el caso de la informaci\u00f3n digital, es necesario que alguien introduzca la informaci\u00f3n en alg\u00fan lugar en alg\u00fan momento.
\nSi esperas que tus jefes de l\u00edder de equipo introduzcan la informaci\u00f3n en un sistema digital durante todo el turno, me pregunto si les est\u00e1s dando toda la capacidad para poder gestionar todos los problemas que se producen a lo largo del turno.
\nEsperar que los jefes de l\u00edder de equipotrabajen en este tipo de tareas les quita un tiempo valioso y merma su capacidad para gestionar directamente el \u00e1rea, ya que est\u00e1n ocupados durante todo el turno atendiendo diversos problemas.
\nDicho esto, no cabe duda de que puedo apreciar la ventaja de tener la informaci\u00f3n en formato digital en t\u00e9rminos de tenerla almacenada digitalmente en un sistema.
\nSi la informaci\u00f3n es algo que se quiere utilizar en alg\u00fan momento, tenerla disponible y gestionada digitalmente ser\u00e1 \u00fatil.
\nPero, en general, ser\u00eda m\u00e1s beneficioso hacer las cosas manualmente a nivel de equipo de taller.
\nSin embargo, una vez que se sube a otro nivel, puede ser mejor que la informaci\u00f3n se utilice y gestione en formato digital.
\nTiene que haber un punto en el que pueda decidir cu\u00e1l es el mejor enfoque en funci\u00f3n de sus necesidades y del tiempo empleado en capturar la informaci\u00f3n necesaria de forma manual o digital.
\nEn cualquier caso, no estoy en contra de poner las cosas en formato digital ya que ciertamente puedo entender el beneficio y la conveniencia de tener informaci\u00f3n en formato digital.
\nLo importante es que eval\u00faes el m\u00e9rito y el dem\u00e9rito de los dos enfoques en funci\u00f3n de tu situaci\u00f3n y utilices ambos enfoques en funci\u00f3n de tus necesidades y prop\u00f3sitos.
\nAqu\u00ed hay un consejo que quiero dar a los directivos de m\u00e1s alto nivel de la organizaci\u00f3n que utilizan tableros de informaci\u00f3n digital o incluso sus ordenadores para gestionar las operaciones.
\nDeber\u00eda preguntarse si realmente est\u00e1 entendiendo lo que ocurre exactamente en el \u00e1rea que est\u00e1 gestionando en la planta.
\nEn la planta de fabricaci\u00f3n, las cosas pueden cambiar en cuesti\u00f3n de segundos.
\n\u00bfPuedes captar eso en la pantalla de un ordenador?
\nCreo que debes ir al taller y confirmar esa informaci\u00f3n por ti mismo en el sitio real.
\nEstos son los puntos que debes tener en cuenta.
\nPor lo tanto, piense en cu\u00e1l es la mejor forma y el mejor enfoque para poder gestionar con eficacia y eficiencia el \u00e1rea y la operaci\u00f3n de la que es responsable.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 elementos considera necesario incluir en un consejo de administraci\u00f3n?
\nPor ejemplo, a menudo vemos la seguridad, el medio ambiente, la calidad, el coste, la entrega y las personas.<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]\"TableroComo dije en mi discurso de apertura, los cuatro temas clave son la seguridad y el medio ambiente, la calidad, el coste y el desarrollo de las personas.
\nSon elementos bastante comunes en muchas empresas, sobre todo en las manufactureras.
\nY, lo que realmente se supervisa en cada uno de esos temas ser\u00e1 ligeramente diferente en funci\u00f3n de la situaci\u00f3n de cada empresa y de los objetivos que intente alcanzar.
\nAhora, les dar\u00e9 un ejemplo bajo el tema de la calidad.
\nY lo m\u00e1s importante, debe garantizar lo que ha prometido a sus clientes.
\nPor lo tanto, el primer indicador que debe seguir es el de las quejas y reclamaciones que recibe de sus clientes.
\nEl segundo son los defectos y problemas de calidad que salieron de su proceso y pasaron al siguiente, y el tercero son los problemas de calidad durante el proceso que usted detect\u00f3 antes de que \u00e9ste pasara al siguiente.
\nEn cuanto al primer indicador, es decir, las reclamaciones y quejas de sus clientes, se puede hacer un seguimiento mensual, ya que sospecho que no hay demasiados defectos que acaben escapando a los clientes, ya que en muchos casos la mayor\u00eda de los problemas de calidad se detectan antes de que lleguen a las manos de los clientes.
\nPero, en cuanto a los problemas de calidad entre procesos y en el proceso dentro de su operaci\u00f3n, es posible que desee realizar un seguimiento diario con respecto al nivel objetivo establecido por la empresa en torno a la tasa de defectos.
\nY, deben ser claros en la informaci\u00f3n que se muestra en el tablero de gesti\u00f3n de seguimiento de dicha informaci\u00f3n.
\nUn par de indicadores adicionales que puede considerar bajo el tema de la calidad son la tasa de desechos y el rendimiento de la primera pasada o la calidad de la primera pasada (FTT), que es un indicador sobre el porcentaje de producto que sale del final del proceso y pasa directamente al siguiente.
\nConf\u00edo en que este tipo de informaci\u00f3n deber\u00eda estar disponible y mantenerse en los registros como datos en la mayor\u00eda de las empresas en general.
\nPero, como he dicho antes, hay que tener claro qu\u00e9 es lo que hay que seguir y con qu\u00e9 frecuencia hay que hacerlo para poder gestionar y controlar el funcionamiento diario.
\nPor lo tanto, dependiendo de sus objetivos, los indicadores que seguir\u00e1 ser\u00e1n diferentes.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo puede el equipo gestionar la producci\u00f3n y la actualizaci\u00f3n de la informaci\u00f3n en los tableros de gesti\u00f3n?
\n\u00bfC\u00f3mo se gestiona en Toyota?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]Los tableros de gesti\u00f3n son utilizados por los jefes de l\u00edder de equipo en un taller de producci\u00f3n.
\nLos jefes de equipo dirigir\u00edan un equipo determinado responsable de un \u00e1rea concreta y utilizar\u00edan diversas herramientas, como los tableros de gesti\u00f3n, para mantener el progreso de su equipo hacia su objetivo de producci\u00f3n.
\nPor supuesto, los jefes de l\u00edder de equipopueden estar ocupados durante el transcurso del turno en el cumplimiento de sus funciones.
\nPero, como suelo decir, es necesario que haya claridad en torno a las funciones y responsabilidades de los jefes<\/a> de equipo y a lo que deben hacer exactamente en el cumplimiento de sus responsabilidades como l\u00edder de equipo equipo.
\nAdem\u00e1s, tambi\u00e9n es necesario tener un sistema bien estructurado en torno a esto.
\nDesde este punto de vista, en lo que respecta a Toyota, los jefes de l\u00edder de equipono trabajan en la l\u00ednea en rol de operarios.
\nNo est\u00e1n asignados a trabajar directamente en la l\u00ednea.
\nTienen total libertad para estar fuera de la l\u00ednea y as\u00ed poder gestionar el equipo para cumplir con el objetivo fijado atendiendo a todas las cuestiones que surjan en el transcurso del turno.
\nTienen que responder y abordar muchos tipos de problemas diferentes, como la gesti\u00f3n de las ausencias laborales, los problemas de calidad, las aver\u00edas de los equipos, etc.
\nEn Toyota, disponemos de una estructura incluso a nivel de equipo de taller y, en funci\u00f3n de la frecuencia y la naturaleza de los problemas con los que se encuentran, tenemos la capacidad de poner a una persona dentro del equipo para que pueda ocuparse de esos problemas.
\nNo se puede esperar que los jefes de l\u00edder de equipose ocupen de todas esas cuestiones a lo largo del turno sin la estructura adecuada.
\nPor lo tanto, pensar en qu\u00e9 estructura se necesita no s\u00f3lo para los m\u00e1s altos de la organizaci\u00f3n, sino incluso a nivel del equipo de taller, es importante para que el l\u00edder de equipo y el equipo funcionen bien y tomen las medidas necesarias para gestionar la operaci\u00f3n abordando todos esos problemas de producci\u00f3n.
\nEntre las acciones necesarias se incluye la actualizaci\u00f3n de la informaci\u00f3n en los consejos de administraci\u00f3n, como se mencionaba en la pregunta.
\nPor lo tanto, esto es algo que merece la pena pensar bien.
\nPiensa en cu\u00e1l ser\u00eda la mejor estructura a nivel de equipo para poder gestionar todas las cuestiones y problemas.
\nSi no cuenta con la estructura adecuada, lo m\u00e1s probable es que tenga problemas sin resolver y no pueda cumplir su objetivo de producci\u00f3n, lo que provocar\u00e1 retrasos en la misma o clientes insatisfechos.
\nSi no se cuenta con la estructura adecuada, esto puede afectar tambi\u00e9n a la motivaci\u00f3n del equipo.
\nSi las dificultades y los problemas a los que se enfrenta el equipo en su d\u00eda a d\u00eda no se abordan en su totalidad y no se dispone de los recursos necesarios para tratar esas cuestiones de forma adecuada, la motivaci\u00f3n de los miembros del equipo disminuir\u00e1.
\nDentro de Toyota, tenemos el rol de los operarios definido con bastante claridad.
\nCuando los operadores tienen un problema, tienen que pedir ayuda a otra persona del equipo que tenga la rol de responder a los problemas de los operadores.
\nSin embargo, si no se dispone de la estructura adecuada y los operarios tienen que solucionar los problemas por s\u00ed mismos, o no reciben asistencia cuando la solicitan, los problemas empiezan a pasarse por alto.
\nUna vez que esos problemas empiezan a ser pasados por alto e ignorados, con el tiempo dejan de ser considerados como problemas por el equipo.
\nEsto se convierte en un gran Temapara que el equipo sea capaz de alcanzar los objetivos que se le han fijado.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web programado peri\u00f3dicamente que se celebra junto con Shinka Management El consultor lean<\/a> senior Akinori Hyodo, que anteriormente desarroll\u00f3 su carrera profesional en Toyota, desde operario y l\u00edder de equipo en Toyota hasta director de f\u00e1brica y director de la f\u00e1brica HiAce de Toyota. En cada evento tratamos un tema diferente relacionado con lean manufacturing<\/a>y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para que te avisemos de los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, suscr\u00edbete a nuestra lista de correo eNews al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”47907″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulta nuestra p\u00e1gina de informaci\u00f3n general #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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Los tableros de gesti\u00f3n visual son una herramienta \u00fatil para tener en su lugar de trabajo. La herramienta le permite captar la informaci\u00f3n necesaria de un vistazo y le ayuda a hacer un seguimiento de sus operaciones con respecto a los objetivos fijados. Sin embargo, si tiene tableros de gesti\u00f3n visual en su lugar de trabajo, \u00bfest\u00e1 utilizando la herramienta correctamente, tal y como est\u00e1 pensada? Akinori Hyodo analiza la idea de los tableros de gesti\u00f3n visual y explica c\u00f3mo puedes utilizar mejor esta herramienta de Lean Management.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":26464,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-21466","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21466","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=21466"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21466\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54206,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/21466\/revisions\/54206"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/26464"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=21466"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=21466"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=21466"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}