{"id":16974,"date":"2021-05-01T18:02:06","date_gmt":"2021-05-01T08:32:06","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/?p=16974"},"modified":"2025-06-10T13:38:10","modified_gmt":"2025-06-10T04:08:10","slug":"standard-work-toyota-production-system","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/standard-work-toyota-production-system\/","title":{"rendered":"El Rol del Trabajo Est\u00e1ndar en TPS"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

El Rol del Trabajo Est\u00e1ndar en el Sistema de Producci\u00f3n Toyota<\/h1>\n

Akinori Hyodo, antiguo director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento #AskSensei 11
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]El trabajo est\u00e1ndar se considera una base fundamental del Sistema de Producci\u00f3n Toyota. Las operaciones en las que se realiza y se mantiene un alto nivel de trabajo est\u00e1ndar suelen obtener buenos resultados en cuanto a eficiencia, calidad, costes y seguridad. El sensei lean manufacturing Akinori Hyodo, cuya carrera en Toyota<\/a> se prolong\u00f3 durante 40 a\u00f1os, explica la importancia del rol del trabajo est\u00e1ndar dentro de Toyota y analiza c\u00f3mo se puede mejorar el nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el rol del Trabajo Est\u00e1ndar en el Sistema de Producci\u00f3n Toyota?<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoy hablar\u00e9 del rol del trabajo est\u00e1ndar en el Sistema de Producci\u00f3n Toyota (TPS). El concepto de trabajo est\u00e1ndar basado en el movimiento de personas es fundamental para la fabricaci\u00f3n dentro del grupo Toyota. En el grupo Toyota definimos el trabajo est\u00e1ndar como la secuencia de trabajo que permite llevar a cabo un proceso de la manera m\u00e1s eficiente y con la menor cantidad de desperdicio, garantizando al mismo tiempo la seguridad y la calidad.<\/p>\n

El trabajo est\u00e1ndar se establece de tal manera que cualquiera deber\u00eda ser capaz de realizar el mismo trabajo de la misma manera. El concepto de trabajo est\u00e1ndar surgi\u00f3 porque hay muchas personas trabajando en una f\u00e1brica; estoy seguro de que tambi\u00e9n es el caso de muchas de sus f\u00e1bricas.<\/p>\n

Cuando tienes cien operarios trabajando en tu f\u00e1brica, por ejemplo, todos tienen diferentes antecedentes, experiencias, formas de pensar y enfoques, etc. Siendo as\u00ed, \u00bfqu\u00e9 crees que ocurre cuando cada uno de esos individuos realiza su trabajo como ellos mismos consideran? Piensa en esto por un momento. Si todas esas cien personas realizan su trabajo a su manera, \u00bfcree que su empresa puede garantizar la calidad? \u00bfPuede todo el mundo realizar el trabajo tambi\u00e9n con el mismo nivel de eficiencia? No creo que eso sea posible.<\/p>\n

Por eso se desarroll\u00f3 la idea del trabajo est\u00e1ndar. El trabajo est\u00e1ndar es un concepto que podemos utilizar para garantizar que todas las personas que realizan el mismo trabajo lo terminen con el mismo resultado. Esto es importante porque es inevitable que los individuos que trabajan en cualquier lugar de trabajo cambien con el tiempo.<\/p>\n

\"EntrenamientoEl nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar en Toyota es bastante alto en el sentido de que hemos aplicado mejoras kaizen a nuestro trabajo est\u00e1ndar durante un largo periodo de tiempo. La raz\u00f3n por la que lo hacemos es porque tenemos el objetivo de suministrar productos de calidad a bajo coste y de forma puntual a nuestros clientes.<\/p>\n

El trabajo est\u00e1ndar en Toyota se basa, como he dicho antes, en el movimiento de las personas y garantiza la seguridad, la calidad y la eficacia del trabajo que realizan. En todo el grupo Toyota, donde se encuentra una operaci\u00f3n con un alto nivel de precisi\u00f3n con su trabajo est\u00e1ndar, tambi\u00e9n se encontrar\u00e1 que estos son los lugares con bajos niveles de incidentes de seguridad y altos niveles de calidad del producto. Adem\u00e1s, producen a menor coste gracias a la eficacia de su trabajo.<\/p>\n

Todo ello se vincula con el objetivo de fabricar un producto de buena calidad a bajo coste y utilizamos el trabajo est\u00e1ndar como una herramienta m\u00e1s que tenemos en el Sistema de Producci\u00f3n Toyota para conseguir estos objetivos.<\/p>\n

Ahora se plantea la cuesti\u00f3n de qui\u00e9n crea el trabajo est\u00e1ndar. El trabajo es algo que el directivo o el l\u00edder ense\u00f1a e instruye a los individuos que est\u00e1n por debajo de \u00e9l. Los individuos a los que se les ha mostrado o dicho lo que tienen que hacer deben seguir lo que les ha indicado su superior. Por lo tanto, las personas que crean el trabajo est\u00e1ndar son las que se encuentran en el nivel de l\u00edder\/director y que realmente ense\u00f1ar\u00e1n el trabajo est\u00e1ndar a los que est\u00e1n por debajo de ellos.<\/p>\n

Estos l\u00edderes crear\u00e1n un trabajo est\u00e1ndar y lo utilizar\u00e1n para formar y dirigir a sus subordinados para que realicen el trabajo que se les asigna dentro de su equipo. Sin embargo, estos l\u00edderes no pueden limitarse a crear el trabajo est\u00e1ndar y ense\u00f1arlo y decir a sus subordinados: “Ok, ya pueden ir a realizar vuestro trabajo”. Deben hacer un seguimiento de los individuos para asegurarse de que siguen los pasos y procedimientos indicados en el trabajo est\u00e1ndar y lo que se les ha ense\u00f1ado en el trabajo est\u00e1ndar.<\/p>\n

Si hay un problema y una diferencia entre el trabajo que realiza el operario y lo que se describe en el trabajo est\u00e1ndar, el l\u00edder intervendr\u00e1 y resolver\u00e1 el problema y la discrepancia orientando y corrigiendo al individuo. Repetir\u00e1n este proceso a trav\u00e9s de seguimientos.<\/p>\n

Adem\u00e1s, durante estos seguimientos, el gerente tambi\u00e9n puede identificar que el operario tiene dificultades para realizar algunos aspectos del trabajo descrito en el trabajo est\u00e1ndar. Cuando esto ocurra, el jefe comprobar\u00e1 en primer lugar si se est\u00e1 siguiendo el trabajo est\u00e1ndar correctamente y, a continuaci\u00f3n, comprobar\u00e1 si se puede introducir alguna mejora en el trabajo est\u00e1ndar para facilitarle la situaci\u00f3n.<\/p>\n

Mediante la repetici\u00f3n de este proceso, el taller puede aumentar el nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar. Como he dicho antes, las \u00e1reas de trabajo con un alto nivel de precisi\u00f3n con sus trabajos est\u00e1ndar tambi\u00e9n tienen excelentes niveles de registros en torno a la seguridad, la calidad y la eficiencia.<\/p>\n

Eso es el trabajo est\u00e1ndar en pocas palabras. Si se encuentra en un entorno de fabricaci\u00f3n en particular, el trabajo est\u00e1ndar es algo que me gustar\u00eda que examinara a fondo y aplicara a fondo.<\/p>\n

Aparte de esto, tambi\u00e9n debe haber o\u00eddo hablar de otro concepto al que nos referimos como “estandarizaci\u00f3n”. Este concepto de estandarizaci\u00f3n se utiliza m\u00e1s a menudo en un entorno de oficina o de gesti\u00f3n. La idea sigue siendo la de llegar a un enfoque uniforme, de manera que cualquiera pueda realizar el trabajo de forma estandarizada.<\/p>\n

Lo bueno de tener un trabajo est\u00e1ndar es tambi\u00e9n que las personas que realizan el trabajo basado en el trabajo est\u00e1ndar desarrollan un buen ritmo dentro del trabajo que est\u00e1n realizando. Como los operarios pueden realizar su trabajo de forma r\u00edtmica, no se cansar\u00e1n tan r\u00e1pido como lo har\u00edan sin un trabajo est\u00e1ndar.<\/p>\n

Algo que me gustar\u00eda que probaras por ti mismo es pasar por diez ciclos de trabajo de dos maneras diferentes. En primer lugar, realizarlo de forma diferente en cada ciclo. Y luego int\u00e9ntalo de nuevo otro ciclo de diez pasando por los mismos pasos cada vez. Ver\u00e1s que este \u00faltimo enfoque de seguir una norma es una forma mucho m\u00e1s f\u00e1cil de realizar el trabajo y no te cansar\u00e1s tan f\u00e1cilmente.<\/p>\n

Por lo tanto, si su empresa de fabricaci\u00f3n no dispone de un sistema de trabajo est\u00e1ndar, le animo a que lo ponga en pr\u00e1ctica y a que trabaje para mejorar el nivel de trabajo est\u00e1ndar en su lugar de trabajo con el tiempo. Al hacerlo, puedo asegurarle que su nivel de funcionamiento mejorar\u00e1 dr\u00e1sticamente.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1615349584044{background-color: rgba(212,234,249,0.5) !important;*background-color: rgb(212,234,249) !important;}”][vc_column_text]Nota: <\/em>Cuando Hyodo Sensei se refiere al “trabajo est\u00e1ndar” aqu\u00ed, se refiere a un concepto muy espec\u00edfico que surgi\u00f3 del Sistema de Producci\u00f3n Toyota. En ingl\u00e9s, la gente tiende a utilizar el t\u00e9rmino “trabajo est\u00e1ndar”, “trabajo estandarizado”, “estandarizaci\u00f3n”, “procedimiento de operaci\u00f3n est\u00e1ndar (SOP)”, etc., y los usa indistintamente como si no hubiera mucha diferencia entre ellos. Sin embargo, el concepto que Hyodo Sensei explica aqu\u00ed es un concepto espec\u00edfico de TPS y esto es diferente a lo que se utiliza vagamente en muchas otras empresas de todo el mundo como trabajo estandarizado, SOP, etc.<\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas de la Audiencia<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Es bien sabido que Toyota tiene un alto nivel de estandarizaci\u00f3n y un alto nivel de flexibilidad. \u00bfC\u00f3mo se combinan estas dos cosas?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Cuando los que est\u00e1n en el nivel de supervisor, de mandos intermedios y superiores est\u00e1n familiarizados con el taller y conocen bien el genba, es m\u00e1s f\u00e1cil tener flexibilidad en la producci\u00f3n. En lo que respecta a la estandarizaci\u00f3n, lo primero que necesitamos es un “est\u00e1ndar” que nos sirva de base para realizar nuestro trabajo. Sin embargo, cuando surgen problemas y nos damos cuenta de que hay que mejorar, introducimos cambios y mejoras en ese est\u00e1ndar. Entonces, nuestro est\u00e1ndar cambia al crear un nuevo est\u00e1ndar, y todo el mundo deber\u00eda entonces ser capaz de seguir este nuevo est\u00e1ndar para realizar su trabajo en consecuencia.<\/p>\n

En cuanto a las personas que realizan estos cambios en el trabajo est\u00e1ndar, como he dicho antes, est\u00e1n en el nivel de l\u00edder de equipo. No son los operadores los que hacen estos cambios en su trabajo est\u00e1ndar. Por lo tanto, una vez que se reconozca que la nueva forma de trabajo mejorada es la base de la forma en que deben trabajar los operarios, es necesario comunicarlo al equipo con claridad y esto es responsabilidad de los l\u00edder de equipo.<\/p>\n

Por eso es importante que quienes se encuentran en ese nivel de la organizaci\u00f3n est\u00e9n continuamente observando el taller y conozcan de cerca el genba. Es crucial que visiten y revisen el \u00e1rea de trabajo con regularidad para asegurarse de que no se detectan problemas en el \u00e1rea de trabajo como consecuencia de ello. Por esta raz\u00f3n, en lo que respecta a Toyota, las personas con nivel de l\u00edder de equipo est\u00e1n siempre en el taller. Todo esto forma parte del papel que se espera de un jefe de equipo o supervisor en Toyota<\/a>.<\/p>\n

No existe la empresa perfecta. Independientemente de la empresa de fabricaci\u00f3n en la que se encuentre, lo m\u00e1s probable es que se encuentre con muchos problemas cada d\u00eda cuando est\u00e9 en el taller, y Toyota tampoco est\u00e1 excluida de esto. Pero lo que hacen esos niveles de la organizaci\u00f3n en Toyota es recorrer regularmente la planta de producci\u00f3n y, cuando detectan cualquier problema o anomal\u00eda, lo comprueban a fondo y hacen un seguimiento para que se aborde adecuadamente. Este proceso de gesti\u00f3n que tenemos en Toyota es un proceso continuo y lo repiten una y otra vez para asegurarse de que estamos resolviendo nuestros problemas. Por lo tanto, las personas que m\u00e1s confianza tienen en el conocimiento de su \u00e1rea de trabajo en Toyota son las del nivel de l\u00edder de equipo. Conocen su \u00e1rea de trabajo como la palma de su mano y est\u00e1n muy seguros de su nivel de comprensi\u00f3n de su genba.<\/p>\n

Por ello, pueden detectar r\u00e1pidamente si algo ha cambiado o se han producido algunos problemas. Por eso son muy r\u00e1pidos y flexibles en su respuesta a los cambios y pueden trabajar junto con el equipo para responder a estos cambios con rapidez y flexibilidad.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfEst\u00e1 el trabajo est\u00e1ndar visualmente expuesto en el punto de uso en las plantas de Toyota?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]El concepto fundamental es visualizar estas cosas. Aunque puede haber f\u00e1bricas dentro del grupo Toyota que no visualicen el trabajo est\u00e1ndar dependiendo de sus circunstancias particulares, la premisa b\u00e1sica es que se visualicen y se mantengan en el \u00e1rea donde se realiza el trabajo est\u00e1ndar.<\/p>\n

\"Visualizaci\u00f3nEntonces, \u00bfcu\u00e1l es la raz\u00f3n por la que debemos visualizar el trabajo est\u00e1ndar? Como ya he hablado antes, el trabajo est\u00e1ndar lo crean los que est\u00e1n en el nivel de l\u00edder de equipo dentro de la organizaci\u00f3n. Por lo tanto, los documentos de trabajo est\u00e1ndar son herramientas de gesti\u00f3n que los jefes de equipo pueden utilizar en Toyota. Sin embargo, dado que suele haber un gran n\u00famero de operarios trabajando en muchos procesos diferentes dentro de una f\u00e1brica, y suele haber m\u00e1s de una docena de operarios trabajando dentro de un equipo, lo m\u00e1s probable es que a los jefes de l\u00edder de equipoles resulte dif\u00edcil recordar todo el trabajo est\u00e1ndar creado para cada operario dentro de su equipo. Pero, si se visualizan en el taller, es \u00fatil ya que pueden comprobar muy r\u00e1pidamente lo que los operarios est\u00e1n haciendo realmente en su trabajo con respecto a sus documentos de trabajo est\u00e1ndar, como el gr\u00e1fico de trabajo est\u00e1ndar, la tabla de trabajo combinado, etc.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es \u00fatil tenerlos visualmente en el proceso para cuando otras personas fuera del equipo y por encima del equipo est\u00e9n caminando por la zona. Por ejemplo, es posible que un gerente de f\u00e1brica revise la zona y observe a un operario pensando que algo no parece estar bien con \u00e9l. En este caso, cuando se tiene el trabajo est\u00e1ndar visualizado dentro del proceso, el Gerente de F\u00e1brica puede confirmar f\u00e1cilmente si el operario est\u00e1 siguiendo el trabajo est\u00e1ndar correctamente o no.<\/p>\n

Por ello, muchos centros de trabajo disponen de trabajos est\u00e1ndar expuestos visualmente en la planta para poder utilizarlos como herramientas de gesti\u00f3n.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el proceso est\u00e1ndar de auditor\u00eda de trabajo en Toyota?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Como he se\u00f1alado antes, los l\u00edder de equipo son los que comprueban y hacen un seguimiento de si los operarios de su equipo realizan correctamente el trabajo est\u00e1ndar en general.<\/p>\n

Lo que hay que tener en cuenta aqu\u00ed es que cuando un operario no sigue el trabajo est\u00e1ndar, hay que pensar de qui\u00e9n es la culpa. Lo que no debes hacer en este caso es culpar al operador. Seg\u00fan mi experiencia, entre el 70 y el 80 por ciento de los problemas relacionados con el trabajo est\u00e1ndar y las razones por las que los operarios no pueden realizar el trabajo est\u00e1ndar no son, por lo general, culpa de los operarios, sino de sus jefes.<\/p>\n

El hecho de que se haya puesto de manifiesto un problema por el hecho de que el operario no sea capaz de seguir el trabajo est\u00e1ndar es, en realidad, algo positivo. Cuando los problemas salen a la luz, se identifican nuevas oportunidades de mejora. Por lo tanto, no hay que culpar al operario por realizar mal el trabajo.<\/p>\n

Al igual que las inspecciones y auditor\u00edas de calidad no aportan ning\u00fan valor a\u00f1adido, no hay ning\u00fan valor a\u00f1adido en la auditor\u00eda del trabajo est\u00e1ndar. Por lo tanto, ser\u00eda fant\u00e1stico que pudi\u00e9ramos confiar en que todos los operarios realicen el trabajo est\u00e1ndar una vez que hayan recibido la formaci\u00f3n. Pero esta es una situaci\u00f3n ideal y no es realista, por lo que hay que hacer una auditor\u00eda. Y, si encontramos un problema, lo mejoramos arregl\u00e1ndolo para solucionar el problema.<\/p>\n

Por lo tanto, creo que el rol del l\u00edder de equipo es, en particular, inspeccionar peri\u00f3dicamente el funcionamiento del equipo y asegurarse de que los operarios siguen el trabajo est\u00e1ndar, y cuando se detectan problemas, deben hacer un seguimiento aplicando mejoras. Es importante que los jefes de l\u00edder de equipo utilicen el enfoque genchi, genbutsu, que consiste en observar detenidamente el taller y los operarios para identificar los problemas. Y, una vez detectados los problemas, tienen que solucionarlos, incorporar la correcci\u00f3n a una nueva versi\u00f3n mejorada del trabajo est\u00e1ndar y formar a los miembros del equipo para que realicen el nuevo trabajo est\u00e1ndar. La repetici\u00f3n constante de este proceso aumentar\u00e1 el nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar y contribuir\u00e1 a la mejora de su \u00e1rea de trabajo.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web que se celebra peri\u00f3dicamente junto con el Consultor Senior Lean<\/a> de Shinka Management y el ex Gerente de F\u00e1brica y Director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para recibir notificaciones sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, inscr\u00edbase en nuestra lista de correo electr\u00f3nico al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”15761″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos Eventos #AskSensei e Inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

\r\n\t
\r\n\tNo Events\t<\/div>\r\n<\/div>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

El trabajo est\u00e1ndar se considera una base fundamental del Sistema de Producci\u00f3n Toyota. Las operaciones en las que se realiza y se mantiene un alto nivel de trabajo est\u00e1ndar suelen obtener buenos resultados en cuanto a eficiencia, calidad, costes y seguridad. El sensei de lean manufacturing Akinori Hyodo explica la importancia del role del trabajo est\u00e1ndar en Toyota y analiza c\u00f3mo se puede mejorar el nivel de precisi\u00f3n del trabajo est\u00e1ndar.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":17016,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-16974","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16974","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16974"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16974\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54179,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16974\/revisions\/54179"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17016"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16974"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16974"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16974"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}