{"id":16865,"date":"2021-03-09T16:07:57","date_gmt":"2021-03-09T05:37:57","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/toyota-jishuken\/"},"modified":"2025-06-10T13:38:10","modified_gmt":"2025-06-10T04:08:10","slug":"toyota-jishuken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/toyota-jishuken\/","title":{"rendered":"Toyota Jishuken"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Jishuken<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento #AskSensei 9
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]El t\u00e9rmino Jishuken<\/em><\/strong> surgi\u00f3 de Toyota y se ha convertido en una palabra muy conocida en lean manufacturing. A menudo se denomina “actividad kaizen de grupo impulsada por la direcci\u00f3n”. Sin embargo, los detalles de lo que realmente implica el Jishuken<\/em> no son muy conocidos. Akinori Hyodo<\/a> explica el Jishuken de Toyota y comparte su experiencia de participar activamente en \u00e9l durante m\u00e1s de una d\u00e9cada.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Toyota Jishuken<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\"ToyotaHoy hablar\u00e9 sobre el tema de Toyota Jishuken. Esto se conoce formalmente como Toyota Production System Jishu-Kenkyu-Kai<\/em> (traducido literalmente como “Grupo de Estudio TPS Autodirigido”) dentro de Toyota. El objetivo principal de estos grupos de estudio es el desarrollo de personal. Creo que Jishuken existe desde hace 40 o 50 a\u00f1os. La historia del Jishuken se remonta a cuando el concepto de TPS no era conocido y se extend\u00eda por todo el mundo. Esto fue antes de la globalizaci\u00f3n. Pero como el mundo iba en esa direcci\u00f3n, Toyota necesitaba desarrollar un gran n\u00famero de l\u00edderes dentro de la organizaci\u00f3n que pudieran ense\u00f1ar el pensamiento y los m\u00e9todos de TPS para ayudar a dirigir otras f\u00e1bricas en diferentes partes del mundo para implementar TPS.<\/p>\n

Jishuken tiene unos cuantos patrones que vienen con \u00e9l. Puede llevarse a cabo en una sola f\u00e1brica o en una sola empresa. Tambi\u00e9n se puede tener en varias empresas del grupo Toyota. Sin embargo, sea cual sea el caso, hay algunas condiciones fundamentales que deben cumplirse antes de que puedan iniciarse las actividades del Jishuken. En primer lugar, tiene que aplicarse en un \u00e1rea o un departamento o una f\u00e1brica en la que las personas tengan un claro conocimiento de la situaci\u00f3n actual de su \u00e1rea de trabajo y reconozcan qu\u00e9 problemas y retos tienen que superar en esa \u00e1rea. En segundo lugar, es importante que el \u00e1rea de trabajo haya aplicado continuamente el kaizen durante un largo periodo de tiempo.<\/p>\n

Cuando estaba muy involucrado en Toyota Jishuken, sol\u00eda visitar regularmente el \u00e1rea de trabajo de otras secciones, departamentos, f\u00e1bricas y empresas como parte de las actividades del grupo Jishuken. Puede que las cosas hayan cambiado en los \u00faltimos a\u00f1os, pero si esas condiciones no se cumpl\u00edan en la zona de trabajo que est\u00e1bamos visitando, esa zona era rechazada para formar parte de Jishuken. Eran condiciones realmente importantes que hab\u00eda que cumplir para formar parte de Jishuken.<\/p>\n

Pero, una vez que pueda empezar a participar en actividades como el Jishuken con el enfoque y la estructura adecuados despu\u00e9s de haber recorrido el camino del cumplimiento de los requisitos fundamentales como acabo de exponer, su organizaci\u00f3n no s\u00f3lo tendr\u00e1 un enorme potencial para convertirse en una organizaci\u00f3n lean de gran \u00e9xito, sino que tambi\u00e9n desarrollar\u00e1 a su gente de forma significativa.<\/p>\n

Por eso quiero destacar la importancia de construir una base s\u00f3lida para que las actividades del tipo Jishuken tengan lugar dentro de su organizaci\u00f3n aplicando continuamente el concepto de kaizen.<\/p>\n

Tambi\u00e9n debo mencionar que muchos departamentos, empresas y negocios diferentes dentro del grupo Toyota llevan mucho tiempo intercambiando c\u00e1ndidamente informaci\u00f3n, conocimientos t\u00e9cnicos y conocimientos entre s\u00ed a trav\u00e9s de Jishuken y oportunidades de desarrollo similares, ya que sab\u00edamos que esto ser\u00eda beneficioso para todos con el fin de mejorar mutuamente las capacidades de cada uno. Sin embargo, no suelo ver este tipo de actividad fuera de Jap\u00f3n, ya que las empresas parecen ser m\u00e1s estrictas con el intercambio de informaci\u00f3n e ideas en general.<\/p>\n

Cuando vamos al extranjero y observamos diferentes empresas que tienen actividades del tipo Jishuken, a menudo encontramos que no hay una verdadera plataforma ardiente que les impulse a participar en aut\u00e9nticas actividades de mejora. Tambi\u00e9n vemos que la acci\u00f3n de hacer Jishuken se convierte en el objetivo en lugar de mejorar realmente la empresa para cumplir sus objetivos espec\u00edficos.<\/p>\n

Si su empresa est\u00e1 pensando en iniciar Jishuken y quiere involucrarse seriamente en las actividades de Jishuken en el verdadero sentido, puedo decir que va a ser un trabajo muy dif\u00edcil de hacer. Por esta raz\u00f3n, es necesario aclarar dentro de su organizaci\u00f3n si realmente tiene la necesidad de seguir el camino del Jishuken o no. Y, lo que es m\u00e1s importante, debe asegurarse de que su organizaci\u00f3n cuenta con los cimientos de la mejora continua antes de emprender ese camino.<\/p>\n

Puede que las cosas sean un poco diferentes ahora, pero cuando particip\u00e9 en Jishuken en Toyota, lo trat\u00e1bamos esencialmente como si estuvi\u00e9ramos en guerra con otros departamentos dentro de nuestra propia f\u00e1brica y otras empresas del grupo. Lo que quiero decir con esto es que no se entra en la guerra a la ligera, se entra en la guerra despu\u00e9s de una seria deliberaci\u00f3n y preparaci\u00f3n. Y, el objetivo principal de entrar en la guerra es ganar. No se piensa en perderlo. La victoria en Jishuken significa lograr los resultados tangibles que te propones, as\u00ed como desarrollar a tu gente a lo largo del proceso. Por lo tanto, todas las partes que participan en Jishuken trabajaron muy seriamente para construir una base s\u00f3lida para formar parte de Jishuken y desarrollaron individuos que no se avergonzar\u00edan de enviar a cualquier otra organizaci\u00f3n dentro del grupo. Estas personas tambi\u00e9n deb\u00edan tener confianza en su capacidad para representar a su organizaci\u00f3n en otras partes del grupo a trav\u00e9s de las actividades de Jishuken. Adem\u00e1s, cuando invitas a otras organizaciones a tu propia organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de Jishuken, quieres tener un lugar de trabajo que te gustar\u00eda mostrar de buena gana a los visitantes externos porque conf\u00edas en los esfuerzos y resultados que has conseguido en tu lugar de trabajo.<\/p>\n

Para terminar, si est\u00e1n interesados en iniciar actividades del tipo Jishuken, quiero reiterar la importancia de comprender a fondo la situaci\u00f3n actual de su organizaci\u00f3n para poder identificar los problemas y los retos con sus propios ojos. Debe aplicar continuamente el kaizen en su propia organizaci\u00f3n. Estas son las condiciones que debes cumplir antes de emprender el camino de Jishuken.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”16px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1615349584044{background-color: rgba(212,234,249,0.5) !important;*background-color: rgb(212,234,249) !important;}”][vc_column_text]<\/p>\n

Pasos de Jishuken<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]El Jishuken se realiza en los siguientes pasos.<\/strong><\/p>\n

Esta descripci\u00f3n se basa en la experiencia de Hyodo sensei de participar en el Jishuken<\/em> durante su carrera en Toyota. Siguiendo los pasos que se indican a continuaci\u00f3n, cada entidad participante no s\u00f3lo podr\u00e1 aumentar su capacidad mediante la introducci\u00f3n de mejoras, sino que tambi\u00e9n podr\u00e1 desarrollar a personas dentro de su organizaci\u00f3n para que sean futuros l\u00edderes de TPS que puedan ense\u00f1ar el pensamiento y los m\u00e9todos de TPS.[\/vc_column_text][vc_column_text]<\/p>\n

Requisito Previo<\/p>\n

Las empresas del grupo Toyota que desean formar parte del jishuken<\/em> registran a los miembros de liderazgo claves en la Oficina del Comit\u00e9 Directivo del TPS Jishuken, gestionada por Toyota Motor Corporation (TMC), a principios de cada a\u00f1o. A continuaci\u00f3n, todas las empresas registradas se dividen en varios grupos diferentes: cada grupo est\u00e1 formado por cinco entidades distintas.<\/p>\n

Se espera que todas las entidades participantes designen las \u00e1reas\/talleres a mejorar y sean tanto anfitrionas como visitantes de todos los dem\u00e1s sitios dentro del mismo grupo de jishuken<\/em>. Mientras que el anfitri\u00f3n implementa los proyectos jishuken<\/em> kaizen y muestra su progreso en cada una de las \u00e1reas\/talleres participantes a los visitantes, los miembros visitantes tambi\u00e9n son asignados a cada anfitri\u00f3n y se les asigna el role de ayudar a guiar a las empresas anfitrionas a implementar su proyecto jishuken<\/em> kaizen. Un representante de TMC supervisa todo el grupo de jishuken<\/em> y orienta todas las actividades de Jishuken<\/em> a lo largo del proceso Jishuken<\/em>.<\/p>\n

1. Reuni\u00f3n de Confirmaci\u00f3n Previa al Lanzamiento<\/p>\n

En cada empresa anfitriona se celebra una reuni\u00f3n inicial a la que asiste el equipo de liderazgo de todas las empresas participantes gruposjishuken<\/em> (por ejemplo, un equipo de liderazgojishuken<\/em> suele estar formado por un l\u00edder y un l\u00edder tem\u00e1tico de cada \u00e1rea\/taller participante, y un director de la Oficina de Promoci\u00f3n de TPS de cada empresa participante que los supervisa). Todos los participantes que asisten a la reuni\u00f3n revisan y diagnostican conjuntamente la situaci\u00f3n actual de las \u00e1reas de mejora seleccionadas para las actividades de jishuken<\/em> por la empresa anfitriona, y eval\u00faan la validez de los objetivos y direcciones de mejora generales establecidos por la empresa anfitriona en funci\u00f3n de sus necesidades. Los l\u00edderes anfitriones discuten, confirman y acuerdan su tema general, objetivos y direcci\u00f3n con los l\u00edderes visitantes. Lo que se ha confirmado durante esta reuni\u00f3n se comunica al resto de los miembros del equipo de jishuken<\/em> de cada empresa anfitriona y \u00e9stos llevar\u00e1n a cabo sus actividades de jishuken<\/em> bas\u00e1ndose en el resultado de esta reuni\u00f3n inicial.<\/p>\n

2. Reuni\u00f3n de Selecci\u00f3n del Tema Jishuken<\/p>\n

Aproximadamente un mes despu\u00e9s de la reuni\u00f3n de confirmaci\u00f3n del prelanzamiento, se celebra en cada empresa anfitriona una reuni\u00f3n de selecci\u00f3n del tema del jishuken<\/em> de dos d\u00edas de duraci\u00f3n. Durante el primer d\u00eda de la reuni\u00f3n, los miembros del equipo de jishuken<\/em> de la empresa anfitriona discuten sus retos actuales y establecen el objetivo “final”. Tambi\u00e9n establecen los KPI y formulan la estrategia para alcanzar el objetivo final. A continuaci\u00f3n, el responsable de cada \u00e1rea desglosa los retos en temas m\u00e1s peque\u00f1os y crea una estrategia detallada para cada tema en su \u00e1rea. El l\u00edder del tema tambi\u00e9n selecciona a uno o varios sub-l\u00edderes y divide al resto de los miembros de jishuken<\/em> en equipos m\u00e1s peque\u00f1os para abordar cada uno de los temas de su \u00e1rea. Durante el segundo d\u00eda de la reuni\u00f3n, el representante del TMC y los miembros visitantes de otras entidades participantes dentro del mismo grupo de jishuken<\/em> son invitados a la empresa anfitriona para evaluar sus \u00e1reas de mejora de jishuken<\/em> y aprobar sus temas y objetivos.<\/p>\n

3. Visita al Sitio Inicial<\/p>\n

Una vez aprobados los temas y objetivos kaizen, cada empresa participante aplica las mejoras en sus \u00e1reas de trabajo seleccionadas de acuerdo con su plan y estrategia aprobados. A continuaci\u00f3n, cada empresa organiza una visita al sitio en sus instalaciones y recibe por turnos a todos los miembros visitantes participantes y recibe feedback del representante del TMC, as\u00ed como de los miembros de las empresas visitantes que pertenecen al mismo grupo de jishuken. Cada visita al sitio suele durar dos d\u00edas, en los que el anfitri\u00f3n presenta sus avances a sus visitantes y \u00e9stos confirman sus progresos y dan feedback.<\/p>\n

En general, los proyectos de mejora jishuken<\/em> se completan en el transcurso de un per\u00edodo de seis meses y todas las empresas miembros que participan en ellos hacen una visita rec\u00edproca con otras empresas miembros dentro del mismo grupojishuken<\/em> – lo que significa que si hay cinco entidades diferentes dentro de un grupo, una empresa visita a cuatro empresas diferentes como parte del las actividades dejishuken<\/em>.<\/p>\n

4. Visita al Sitio Mitad de Camino<\/p>\n

Se realiza una visita al sitio mitad de camino en cada centro participante con la asistencia del representante del TMC y de todos los dem\u00e1s miembros visitantes participantes. Se identifican los puntos que hay que rectificar y seguir abordando en todas las \u00e1reas seleccionadas. Todas las empresas miembros que participan en el programa corresponden a su visita. Todos los miembros del jishuken<\/em> aprenden unos de otros y se desarrollan m\u00e1s intercambiando repetidamente sus feedback y recibiendo instrucciones del TMC.<\/p>\n

5. Visita al Sitio Final<\/p>\n

Se realiza una visita al vitio final a una empresa de acogida con la asistencia del representante del TMC y de todos los dem\u00e1s miembros visitantes participantes. La empresa anfitriona debe asegurarse de que sus objetivos se cumplan seg\u00fan su plan original.<\/p>\n

Si se considera necesario, puede celebrarse una reuni\u00f3n de seguimiento a nivel de trabajo de medio d\u00eda de duraci\u00f3n, sin la asistencia del representante del TMC, en un lugar de acogida entre las tres visitas a sitio mencionadas anteriormente, para asegurarse de que se pueden alcanzar los objetivos que se han fijado.<\/p>\n

6. Reuni\u00f3n de Confirmaci\u00f3n Final<\/p>\n

Tras el periodo de seis meses de jishuken<\/em>, se celebra la reuni\u00f3n de confirmaci\u00f3n final en cada centro participante con la asistencia del equipo de liderazgo de todos los grupos de jishuken<\/em> participantes, as\u00ed como de los representantes pertinentes del TMC. El equipo de liderazgo de la sede presenta los resultados finales de cada \u00e1rea\/taller y todas las partes interesadas eval\u00faan los resultados finales inspeccionando las \u00e1reas de mejora para confirmar que se han cumplido los objetivos.<\/p>\n

Al final del a\u00f1o, se celebra una reuni\u00f3n final de liderazgo con la asistencia del equipo de l\u00edderes de todos los participantes empresasjishuken<\/em> con en el mismo grupojishuken<\/em>, as\u00ed como a los representantes pertinentes de TMS, para reflexionar sobre las actividades dejishuken<\/em> de cada entidad participante y discutir los puntos a mejorar para el pr\u00f3ximo a\u00f1o en las actividades dejishuken<\/em>.<\/p>\n

* La explicaci\u00f3n anterior se basa en la \u00e9poca en que Hyodo sensei participaba activamente en el jishuken. El enfoque y los pasos actuales del jishuken pueden variar.<\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas de la Audiencia<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQui\u00e9n define la agenda y los resultados de un grupo Jishuken?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]Se deciden entre un representante de la oficina central de Toyota Motor Corporation junto con los l\u00edderes de otras empresas participantes en Jishuken y los l\u00edderes de la empresa local donde se van a realizar las mejoras a trav\u00e9s de las actividades del grupo Jishuken.<\/p>\n

Un aspecto importante de las actividades de Toyota Jishuken es que la colecci\u00f3n de m\u00faltiples empresas externas visita el sitio de otras empresas participantes en Jishuken dentro del mismo grupo de Jishuken para inspeccionar el progreso de las mejoras de cada una y para dar y recibir comentarios y Feedback de cada una. Y, por encima de esas empresas y f\u00e1bricas anfitrionas y visitantes, se encuentra una persona de nivel directivo de Toyota Motor Corporation que supervisa las actividades generales de Jishuken.<\/p>\n

Lo primero que ocurre es que los l\u00edderes de la empresa anfitriona identifican los problemas y desaf\u00edos que desean superar en sus \u00e1reas de trabajo. A continuaci\u00f3n, determinar\u00e1n el objetivo que desean alcanzar a trav\u00e9s de las actividades del Jishuken. Explicar\u00e1n los antecedentes y el objetivo al representante de TMC y a los visitantes de otras empresas. Una vez que terminen de pasar por este proceso, todas las partes interesadas, incluido el representante de TMC, inspeccionar\u00e1n la genba de la empresa anfitriona donde se har\u00e1n las mejoras y comprobar\u00e1n la zona con sus propios ojos. Es entonces cuando pueden decidir r\u00e1pidamente si la zona y el nivel del objetivo que la empresa anfitriona ha seleccionado son adecuados y dignos de recibir la atenci\u00f3n de Jishuken. As\u00ed es como se establece la agenda y el objetivo del grupo Jishuken.<\/p>\n

\"ExperimentadoCuando participaba en las actividades de Jishuken, como empresa local de acogida, a menos que lleg\u00e1ramos a la Visita al Sitio inicial con un objetivo de mejora de al menos el 30 o el 50 %, nos rega\u00f1aban y nos dec\u00edan que aument\u00e1ramos nuestro objetivo. As\u00ed se fij\u00f3 el objetivo y por eso se puso tanto empe\u00f1o y trabajo en las actividades de Jishuken por parte de una empresa anfitriona.<\/p>\n

Las actividades del Jishuken constan de una serie de pasos a lo largo de un periodo de tiempo determinado. En cuanto a la evaluaci\u00f3n de los resultados, el representante del TMC y los responsables de las empresas visitantes tomar\u00e1n una decisi\u00f3n sobre si se ha alcanzado el objetivo o no. Y, si se considera que los resultados no son satisfactorios, se les dir\u00e1 que vuelvan a trabajar en sus mejoras hasta que lo consigan.<\/p>\n

He participado en la presentaci\u00f3n de una Visita al Sitio final que no hab\u00eda pasado ni un minuto y se les hab\u00eda dicho que se detuvieran y revisaran su \u00e1rea de mejora. Tambi\u00e9n he visto algunas presentaciones que han impresionado a todo el mundo y los que han participado en la mejora han sido muy elogiados.<\/p>\n

Dado el cambio de los tiempos, el entorno y la atm\u00f3sfera de Jishuken han cambiado hoy en d\u00eda y las cosas no son tan graves como cuando yo participaba. Pero cuando formaba parte de Jishuken, todos segu\u00edamos esforz\u00e1ndonos -a veces trabajando incluso durante toda la noche- hasta que super\u00e1bamos el objetivo de exprimir al m\u00e1ximo la mejora. Sin embargo, este tipo de actitud tan ac\u00e9rrima no es aceptable hoy en d\u00eda y puede que haya un poco menos de presi\u00f3n para participar en el Jishuken.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Me parece que las empresas se atascan con el papeleo y el proceso, en lugar de intentar un peque\u00f1o cambio. \u00bfQu\u00e9 importancia tiene que todo el papeleo se rellene inicialmente?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Creo que, por desgracia, el papeleo va a formar parte de cualquier cosa que se intente hacer hoy en d\u00eda. Esto se debe a que, incluso para la aplicaci\u00f3n de un peque\u00f1o kaizen, se necesitar\u00e1 algo de tiempo de trabajo y puede haber algunas compras menores, por ejemplo. Por lo general, si desea poner en pr\u00e1ctica una idea kaizen en su lugar de trabajo, debe presentar su idea y su intenci\u00f3n a sus superiores para obtener su autorizaci\u00f3n para que se produzcan los gastos, etc. Tambi\u00e9n tiene que presentar un informe sobre el resultado de la mejora. Independientemente de que se registren en papel o en ordenador, es probable que este tipo de registros deban capturarse como parte de la aplicaci\u00f3n de la mejora.<\/p>\n

Sin embargo, al analizar la pregunta, puedo entender que \u00e9sta sugiere que la gente se involucre demasiado en la producci\u00f3n de papeleo y que esto aumente la carga de trabajo para realizar mejoras innecesariamente.<\/p>\n

Dicho esto, dado que trabajamos en una organizaci\u00f3n, cuando hay que emplear mano de obra extra, gastos, etc., para realizar mejoras, hay que autorizarlos, hacer un seguimiento e informar sobre ellos. Por lo tanto, la clave est\u00e1 en c\u00f3mo se establece este proceso necesario y en lo sencillo que se puede hacer para sus fines.<\/p>\n

Aunque suene contradictorio con lo que acabo de decir, en mi opini\u00f3n, cuanto m\u00e1s tiempo se dedique a la planificaci\u00f3n, m\u00e1s f\u00e1cil resultar\u00e1 despu\u00e9s la rapidez y la calidad de la ejecuci\u00f3n. Si no se hace suficiente preparaci\u00f3n y planificaci\u00f3n por adelantado y se asigna el trabajo extra a todas las personas que ya est\u00e1n trabajando a pleno rendimiento durante su turno, no estoy seguro de que puedan trabajar con eficacia.<\/p>\n

Bas\u00e1ndome en mi propia experiencia, cuando decidimos poner en pr\u00e1ctica una idea kaizen, hicimos todo el trabajo de planificaci\u00f3n necesario de antemano, como calcular las horas de trabajo adicionales y el coste necesario para la mejora, incluido el cumplimiento de todo el papeleo asociado a la preparaci\u00f3n.<\/p>\n

Como suelo se\u00f1alar, a la hora de realizar un trabajo, primero hay que identificar la cantidad de trabajo que hay que hacer para calcular el n\u00famero de personas necesarias para realizarlo. Sin embargo, lo que se hace con demasiada frecuencia es que, cuando hay que realizar una tarea adicional, se asigna a las personas la tarea de forma abrupta y no se les da el tiempo suficiente para realizarla. Por lo tanto, resulta dif\u00edcil para los implicados cumplir con su tarea adicional.<\/p>\n

Por lo tanto, para controlar mejor este tipo de cuestiones, los responsables de la gesti\u00f3n -ya sean l\u00edderes, supervisores o gerentes- deben conocer mejor lo que ocurre realmente en su lugar de trabajo y analizarlo m\u00e1s de cerca para entender el trabajo extra que hay que hacer y, por lo tanto, cu\u00e1ntas horas de trabajo extra son necesarias. Evidentemente, los trabajadores deben trabajar de forma eficiente cuando realizan su trabajo, pero si se les asigna un trabajo extra m\u00e1s all\u00e1 de su capacidad, eso crear\u00e1 problemas en alg\u00fan momento.<\/p>\n

Quiero darles un ejemplo interesante. Supongamos que de repente traes a cinco amigos a tu casa para que se entretengan en ella sin informar a tu pareja. En una situaci\u00f3n as\u00ed, estoy seguro de que tu pareja se quedar\u00e1 sorprendida y quiz\u00e1 no sepa qu\u00e9 hacer, ya que no est\u00e1 preparada mentalmente y no tiene nada preparado para entretener a tus amigos. Si se compara esta situaci\u00f3n con la de su lugar de trabajo, en el que a su personal se le asigna repentinamente un trabajo de mejora adicional, la situaci\u00f3n es bastante similar. Por eso, es imprescindible que el role gerente conozca bien la situaci\u00f3n actual de su lugar de trabajo y la capacidad de su gente.<\/p>\n

Con respecto a la pregunta, el hecho de que se haya identificado como un problema dentro de la organizaci\u00f3n sugiere que existe una oportunidad de mejora. Los problemas est\u00e1n ah\u00ed para ser mejorados. Si algo no funciona del todo bien, puedes tomar medidas para solucionarlo. Si ves que hay papeleo innecesario, puedes eliminarlo. As\u00ed es como lo pienso.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Por favor, comparta ejemplos de vinculaci\u00f3n de KPIs y actividades kaizen.<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En primer lugar, \u00bfcu\u00e1l es el objetivo de hacer kaizen en primer lugar? Creo que se trata de aumentar los beneficios de nuestra empresa. Para ello, las empresas se fijan diversos objetivos y metas y tratan de alcanzarlos para aumentar sus beneficios. Estos objetivos se desglosan y dispersan entre los distintos departamentos y secciones de la empresa, y las personas se dedican a diversas actividades para intentar alcanzar esos objetivos y metas.<\/p>\n

Por eso tenemos indicadores clave de rendimiento que nos permiten saber c\u00f3mo progresamos con respecto a determinados objetivos. Esos KPI no mejorar\u00e1n a menos que hagamos actividades kaizen. Si no realizamos actividades de kaizen, estar\u00edamos yendo en la direcci\u00f3n equivocada. Desde este punto de vista, est\u00e1n estrechamente vinculados.<\/p>\n

Pongamos un ejemplo de personas. Alguien recibi\u00f3 un objetivo dentro de una f\u00e1brica en la que trabajan 200 personas. Y, el objetivo baj\u00f3 de la direcci\u00f3n para mejorar los costes en 500.000 d\u00f3lares dentro de la empresa. Digamos que si convertimos esa cantidad en el n\u00famero de personas de la empresa de 200 personas, tenemos que sacar a 10 personas que trabajan para ti directamente. En tal circunstancia, para sacar esas 10 personas de una operaci\u00f3n de 200 personas, usted aplicar\u00e1 varias actividades kaizen para lograr el objetivo. Una parte de la ecuaci\u00f3n podr\u00eda ser la mejora de la calidad, as\u00ed como la mejora de la eficiencia para no tener a los operarios haciendo horas extras, etc.<\/p>\n

Los indicadores clave de rendimiento globales que se analizan pueden ser diferentes en funci\u00f3n de la empresa, pero uno de los indicadores clave ser\u00eda el coste global de fabricaci\u00f3n, por ejemplo. Por lo tanto, deber\u00eda ser capaz de entender dentro de ese coste de fabricaci\u00f3n el valor de eliminar una persona de trabajo de su operaci\u00f3n de f\u00e1brica. Por lo tanto, todas las actividades kaizen est\u00e1n integradas con todos esos KPI y as\u00ed deben ser. Los KPI no son algo que se mantenga por s\u00ed mismo en una categor\u00eda separada. Las actividades kaizen est\u00e1n siempre estrechamente vinculadas e integradas con los KPI individuales.<\/p>\n

Por lo tanto, es importante que todos los indicadores clave de rendimiento se establezcan de forma que puedan seguirse los resultados de sus actividades de mejora. Tienes que mostrar con tus indicadores c\u00f3mo est\u00e1n conectadas esas actividades. Los resultados y los efectos de las actividades kaizen deben aparecer en sus KPI.<\/p>\n

Cuanto m\u00e1s se desciende en una organizaci\u00f3n, se pueden ver algunos KPI ligeramente diferentes. Pero, los KPIs establecidos en la cima de la organizaci\u00f3n deben estar siempre vinculados y reflejar los resultados del kaizen implementado dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

As\u00ed pues, se hace un seguimiento de los diferentes KPI en los distintos departamentos, y un departamento financiero de la organizaci\u00f3n reunir\u00e1 esos resultados para producir resultados en torno a la rentabilidad de la entidad al final de un mes, un trimestre, un a\u00f1o financiero, etc.<\/p>\n

El kaizen no se hace por capricho o por diversi\u00f3n. Deber\u00edamos hacerlo para obtener resultados tangibles. Debe estar dirigida por objetivos claros. Por lo tanto, debemos ser capaces de ver los resultados de nuestras implementaciones kaizen en los indicadores hacia los que estamos gestionando. Por lo tanto, los KPI y las actividades kaizen deben estar siempre vinculados.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

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Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web que se celebra peri\u00f3dicamente junto con el Consultor Senior Lean<\/a> de Shinka Management y ex Gerente de F\u00e1brica y gerente Gerente de F\u00e1brica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para recibir notificaciones sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, inscr\u00edbase en nuestra lista de correo electr\u00f3nico al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”15761″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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El t\u00e9rmino Jishuken surgi\u00f3 de Toyota y se ha convertido en una palabra muy conocida en lean manufacturing. A menudo se denomina “actividad kaizen de grupo impulsada por la direcci\u00f3n”. Sin embargo, los detalles de lo que realmente implica el Jishuken no son muy conocidos. Akinori Hyodo explica el enfoque de Toyota sobre el Jishuken y comparte su experiencia de ser parte activa del mismo durante m\u00e1s de una d\u00e9cada.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":13248,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-16865","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16865","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16865"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16865\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54177,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16865\/revisions\/54177"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13248"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16865"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16865"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16865"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}