{"id":16845,"date":"2021-03-30T11:21:33","date_gmt":"2021-03-30T00:51:33","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/la-implemantacion-lean-no-es-el-objetivo\/"},"modified":"2025-06-10T13:37:39","modified_gmt":"2025-06-10T04:07:39","slug":"lean-implementation-is-not-the-goal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/lean-implementation-is-not-the-goal\/","title":{"rendered":"La Implemantaci\u00f3n Lean NO es el Objetivo"},"content":{"rendered":"

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La Implemantaci\u00f3n Lean NO es el Objetivo<\/h1>\n

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Hoy en d\u00eda, en todas las industrias, todo buen resultado obtenido en t\u00e9rminos de seguridad, calidad, productividad y entrega parece estar vinculado a (o anunciado como)<\/em> una implantaci\u00f3n de Lean Management o Lean Manufacturing.<\/p>\n

Teniendo en cuenta lo anterior, es bastante sencillo saber que la implantaci\u00f3n del Lean har\u00e1 bien a nuestra empresa. Sin embargo, hay un gran n\u00famero de empresas que luchan o fracasan a la hora de establecer una cultura lean. En este art\u00edculo, comparto mis ideas sobre lo que es el lean en su esencia, y explico mi punto de vista sobre c\u00f3mo, y lo que es m\u00e1s importante, por qu\u00e9 una organizaci\u00f3n deber\u00eda embarcarse en una transformaci\u00f3n lean para aprovechar las ventajas del lean y sobresalir de forma sostenible en lugar de “morir en el intento”.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”16px”]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Desde la segunda mitad del siglo XX, la filosof\u00eda Lean ha ganado popularidad en muchas industrias, y su implantaci\u00f3n es sin\u00f3nimo de productividad, competitividad y crecimiento. Persuadidas por el atractivo de estos beneficios y las historias de \u00e9xito de oriente, organizaciones de todo el mundo han tratado incansablemente de implantar el lean manufacturing<\/a> o lean management. Los sistemas de excelencia operativa han utilizado la filosof\u00eda Lean como base estructural, adaptando al mismo tiempo las pr\u00e1cticas b\u00e1sicas al contexto socioecon\u00f3mico local, as\u00ed como, en algunos casos, a una “identidad” que la organizaci\u00f3n pretende promover mediante su implantaci\u00f3n. Como resultado, existe una amplia gama de sistemas y metodolog\u00edas Lean que prometen, al menos desde un punto de vista emp\u00edrico, excelentes resultados para las organizaciones que decidan aplicarlos. Un ejemplo de ello son las innumerables historias de \u00e9xito conseguidas gracias a la aplicaci\u00f3n del Sistema de Producci\u00f3n Toyota<\/a> (TPS) en las plantas de Toyota de todo el mundo, independientemente de la cultura local del pa\u00eds en el que se encuentre la planta. As\u00ed, hoy parecer\u00eda ley que cualquier organizaci\u00f3n que implante un sistema Lean tendr\u00e1 una posici\u00f3n ventajosa en el mercado y tendr\u00e1 garantizado su \u00e9xito futuro.<\/em> Y es con esta promesa en mente con la que las organizaciones se embarcan apresuradamente en grandes proyectos de implantaci\u00f3n Lean, asignando recursos para garantizar que el proyecto se ejecuta a tiempo y formando al staff en herramientas como las 5S, Six-Sigma y Value Stream Mapping<\/a>. Sin duda, la gesti\u00f3n del cambio es un factor importante en la implantaci\u00f3n de una transformaci\u00f3n Lean<\/a>, pues sabemos que los seres humanos, por naturaleza, se resisten al cambio o se sienten inc\u00f3modos con \u00e9l. La transformaci\u00f3n no s\u00f3lo sugiere un cambio en la forma de hacer las cosas, sino que tambi\u00e9n afecta a la cultura de la organizaci\u00f3n y, por tanto, a sus colaboradores, las personas. \"Reuni\u00f3nCuando comienza una Transformaci\u00f3n Lean, solemos ver un estallido de energ\u00eda, en el que todos los miembros de la organizaci\u00f3n se aseguran de que los esfuerzos realizados para la implantaci\u00f3n tengan su impacto. Es una situaci\u00f3n com\u00fan observar que despu\u00e9s de alg\u00fan tiempo, esa energ\u00eda inicial disminuye y las acciones y actitudes de las personas no reflejan ese deseo de cambiar para mejor. Es en ese momento, a pesar de la incansable inversi\u00f3n de recursos, cuando las personas reflejan la necesidad intr\u00ednseca de toda persona de tener una motivaci\u00f3n y un prop\u00f3sito; m\u00e1s a\u00fan cuando justifica la valent\u00eda de afrontar los cambios. Aqu\u00ed es donde radica mi argumento, en que pretendo aclarar que la mera implantaci\u00f3n de Lean y sus maravillosas herramientas NO es garant\u00eda de \u00e9xito para una organizaci\u00f3n. Podemos ver un impulso inicial debido al entusiasmo, las expectativas y la presi\u00f3n de “hay que cumplir el plan”, pero la experiencia demuestra que este impulso es muy dif\u00edcil de mantener. Adem\u00e1s, la pretensi\u00f3n de una organizaci\u00f3n de haber alcanzado el \u00e9xito mediante un \u00fanico proyecto de implementaci\u00f3n le afectar\u00e1 negativamente, como consecuencia de los recursos gastados y la desmotivaci\u00f3n de los empleados expuestos a un cambio repentino sin un prop\u00f3sito claro. S\u00cd, el Lean es una gran herramienta, y su aplicaci\u00f3n en el contexto adecuado demuestra excelentes resultados. Sin embargo, Lean es s\u00f3lo eso, una herramienta, que por s\u00ed misma NO garantiza el progreso sostenido de una organizaci\u00f3n, ni debe tratarse como un fin en s\u00ed mismo. Toda organizaci\u00f3n, independientemente de su sector, tama\u00f1o o edad, est\u00e1 inmersa en condiciones socioecon\u00f3micas que la impulsan inevitablemente a evolucionar para poder existir en el mercado en la posici\u00f3n m\u00e1s c\u00f3moda posible, cuidando su futuro y el de sus colaboradores. En consecuencia, las organizaciones y sus directivos deben, por elecci\u00f3n o por fuerza, plantear para la empresa una condici\u00f3n futura mejor que la actual; es decir, deben proponerse un prop\u00f3sito. Este prop\u00f3sito no puede quedarse simplemente en el \u00e1mbito de los directivos que participan en su g\u00e9nesis, pues de lo contrario el resultado ser\u00e1 de nuevo la disminuci\u00f3n de la energ\u00eda y la motivaci\u00f3n de las personas, que se ven obligadas a cambiar su forma de trabajar y de comportarse (cultura) sin una raz\u00f3n. As\u00ed, una vez definido el prop\u00f3sito, debe comunicarse eficazmente a todos los niveles de la organizaci\u00f3n, teniendo en cuenta que cada nivel tiene un rol fundamental que desempe\u00f1ar. De este modo, todos los empleados pueden entender hacia d\u00f3nde se dirige la empresa y ser\u00e1n m\u00e1s receptivos a los cambios que hay que hacer para lograr ese prop\u00f3sito. Una vez que la organizaci\u00f3n sabe a d\u00f3nde quiere ir y por qu\u00e9, es fundamental comprender integramente la situaci\u00f3n actual para definir las estrategias que deben adoptarse para que la organizaci\u00f3n avance hacia su prop\u00f3sito. Es esta brecha, que existe entre el estado actual y el estado futuro deseado, la que la organizaci\u00f3n debe cerrar en un tiempo determinado. A partir de ah\u00ed, una organizaci\u00f3n puede establecer objetivos espec\u00edficos definidos por m\u00e9tricas limitadas en el tiempo, como indicadores clave de rendimiento y sus objetivos. Estos objetivos constituyen una parte importante de la comunicaci\u00f3n -en este caso cuantitativa- a todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Para impulsar a la organizaci\u00f3n hacia adelante, hacia su prop\u00f3sito; y sabiendo que las personas se desarrollan cuando se enfrentan a situaciones desafiantes, se pretende que estos objetivos justificados por el prop\u00f3sito animen a los empleados a esforzarse por alcanzarlos. \"\"Es hora de trabajar, de empezar a pensar en profundidad y de poner en marcha mejoras que nos ayuden a identificar y eliminar los problemas que nos impiden alcanzar nuestro prop\u00f3sito. Con un enfoque claro en los objetivos, y con un prop\u00f3sito en mente, los l\u00edderes y sus colaboradores estar\u00e1n motivados para desarrollar una capacidad Lean. La implementaci\u00f3n lean no s\u00f3lo aportar\u00e1 resultados sostenidos a la empresa, sino tambi\u00e9n satisfacci\u00f3n personal a los implicados, tanto por formar parte de un equipo unido que trabaja por un objetivo com\u00fan, como por el aumento de sus competencias que les preparar\u00e1 para asumir nuevos retos en el futuro. Como con cualquier incorporaci\u00f3n de conocimientos, una curva de aprendizaje aplica. Es responsabilidad de los l\u00edderes, en todos los niveles de la organizaci\u00f3n, hacer un seguimiento constructivo de todas las iniciativas puestas en marcha y respetar las normas que de ellas se derivan. Este comportamiento de liderazgono no s\u00f3lo ayuda a detectar oportunidades y desviaciones a lo largo del camino, sino tambi\u00e9n a aumentar el sentido de empat\u00eda dentro del grupo, y la comprensi\u00f3n de que tanto los l\u00edderes como los colaboradores trabajan por un bien com\u00fan. Las mayores posibilidades de \u00e9xito no las tienen aquellas organizaciones que se dejan tentar por los logros ajenos y hacen de la implantaci\u00f3n del Lean un prop\u00f3sito aislado e impulsivo. Son aquellas empresas que analizan y definen pacientemente el prop\u00f3sito del Lean, lo comunican de forma eficaz cualitativa y cuantitativamente, y lo utilizan como herramienta para avanzar hacia ese prop\u00f3sito; cumpliendo objetivos, desarrollando a las personas y enriqueciendo su cultura mediante un esp\u00edritu de equipo; las que, en \u00faltima instancia, tienen el mayor potencial de \u00e9xito. [\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=”.vc_custom_1617068318465{margin-top: 20px !important;margin-bottom: 20px !important;padding-top: 30px !important;padding-right: 30px !important;padding-bottom: 30px !important;padding-left: 30px !important;background-color: #f9f9f9 !important;}”]Juan Bertero<\/strong><\/a> es Consultor Senior de Shinka Management, una empresa de formaci\u00f3n y consultor\u00eda lean<\/a> con clientes en m\u00e1s de 60 pa\u00edses. Juan desarroll\u00f3 sus conocimientos Lean en la empresa japonesa DENSO, proveedor de primer nivel de Toyota<\/strong>, y sigue ampliando sus conocimientos y su pasi\u00f3n. Con sede en Italia, presta apoyo a los fabricantes europeos y sudamericanos<\/strong> de los sectores de la automoci\u00f3n, bienes de consumo, pharma y miner\u00eda, entre otros.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Hoy en d\u00eda, todos los buenos resultados obtenidos en t\u00e9rminos de seguridad, calidad, productividad y entrega parecen estar relacionados con la implantaci\u00f3n de Lean. Aunque la implantaci\u00f3n de metodolog\u00edas Lean tiene un potencial positivo, hay un gran n\u00famero de empresas que no consiguen establecer una cultura Lean. Este art\u00edculo explora el prop\u00f3sito de la transformaci\u00f3n Lean y c\u00f3mo afecta a las organizaciones que emprenden un viaje de implantaci\u00f3n Lean. <\/p>\n","protected":false},"author":11,"featured_media":16772,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[99],"tags":[],"class_list":["post-16845","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-99","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16845","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/11"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16845"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16845\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54167,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16845\/revisions\/54167"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16772"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16845"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16845"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16845"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}