{"id":14984,"date":"2013-06-02T14:41:58","date_gmt":"2013-06-02T05:11:58","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/desafios-de-la-aplicacion-de-lean-en-varios-sitios\/"},"modified":"2026-01-08T21:06:38","modified_gmt":"2026-01-08T10:36:38","slug":"lean-implementation-multiple-sites","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/lean-implementation-multiple-sites\/","title":{"rendered":"Desaf\u00edos de la Aplicaci\u00f3n de Lean en Varios Sitios"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Desaf\u00edos de la implantaci\u00f3n Lean en m\u00faltiples centros<\/h1>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”20px”][vc_column_text css=”.vc_custom_1619507140286{margin-bottom: 20px !important;padding-top: 20px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 20px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #f9f9f9 !important;}”]La siguiente transcripci\u00f3n es de una presentaci\u00f3n sobre el tema de la implantaci\u00f3n de lean manufacturing ante el Lean Manufacturing Special Interest Group<\/strong> celebrada en Adelaida en mayo de 2013 por el Sr. Peter Gardner, Director de Ingenier\u00eda de Fabricaci\u00f3n Global de TI Automotive<\/strong>.<\/p>\n

La charla se centra en la motivaci\u00f3n y la actitud adecuadas para la implantaci\u00f3n de Lean<\/a>, y analiza el uso de normas y sistemas de evaluaci\u00f3n coherentes en centros de producci\u00f3n repartidos por todo el mundo.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”2\/3″]

<\/div>[vc_column_text]<\/p>\n

Introducci\u00f3n – Aplicaci\u00f3n de lean<\/h3>\n

Voy a intentar compartir algunas de mis experiencias. Primero haremos una peque\u00f1a introducci\u00f3n. Me gustar\u00eda empezar presentando a nuestra empresa con dos o tres diapositivas, ya que eso prepara el terreno. Te plantear\u00e9 la pregunta de por qu\u00e9 puedes pensar que la lean manufacturing es tu soluci\u00f3n<\/strong>. Aportar\u00e9 un poco de historia, creo que siempre es \u00fatil, ya que hay mucha historia en la lean manufacturing. Hablar\u00e9 de lo que ha hecho TI Automotive y terminaremos con algunos comentarios finales.[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”1\/3″][vc_column_text css=”.vc_custom_1598940227838{margin-top: 20px !important;}”]\"Peter<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]En realidad, TI Automotive tiene cuatro divisiones. Fabricamos dep\u00f3sitos de combustible moldeados por soplado, sistemas de bombas y m\u00f3dulos para el combustible, sistemas de transporte de fluidos, que es el \u00e1rea en la que estoy involucrado, sistemas de fluidos HVAC en el compartimento del motor, y sistemas de tren de potencia se encuentra bajo la Divisi\u00f3n de Sistemas de Transporte de Fluidos.<\/p>\n

En la divisi\u00f3n en la que participo hacemos muchos sistemas tubulares de freno y combustible. Hacemos todas las tuber\u00edas que van por debajo del coche desde el dep\u00f3sito de combustible hasta el motor, tanto para el freno como para el combustible, para las ruedas, las unidades ABS, etc. En la parte del sistema de tren de potencia hay mucho trabajo de ra\u00edles de combustible y di\u00e9sel de alta presi\u00f3n. Los tubos de gas\u00f3leo est\u00e1n entrando ahora y eso es una parte muy importante de nuestro negocio. Los motores diesel son cada vez m\u00e1s populares.<\/p>\n

La empresa cuenta con unos 130 emplazamientos, y no creo que haya ning\u00fan lugar del mundo donde se construyan coches en el que no tengamos alg\u00fan tipo de instalaci\u00f3n, ya sea una planta de fabricaci\u00f3n, un almac\u00e9n o una oficina de ventas. Tenemos una cobertura muy amplia. La naturaleza de los productos de freno y combustible, una vez fabricados y montados listos para ir en un coche, es tal que son extremadamente dif\u00edciles de enviar. No se embalan f\u00e1cilmente y pueden da\u00f1arse con facilidad, por lo que nuestra filosof\u00eda es tener nuestras instalaciones de fabricaci\u00f3n cerca de donde nuestros clientes construyen los coches.<\/p>\n

Esta es s\u00f3lo una instant\u00e1nea del tama\u00f1o total de la empresa. La regi\u00f3n de Asia-Pac\u00edfico representa alrededor del 28% de las ventas del total de la empresa. Esto est\u00e1 cambiando r\u00e1pidamente: en los \u00faltimos tres a\u00f1os la regi\u00f3n de Asia-Pac\u00edfico ha superado a Estados Unidos y en unos cuatro a\u00f1os superar\u00e1 a Europa. Europa no viaja tan bien en la actualidad, mientras que el tama\u00f1o de la industria del autom\u00f3vil en Asia-Pac\u00edfico sigue duplic\u00e1ndose cada cinco a\u00f1os aproximadamente.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][vc_column_text]<\/p>\n

\"Sistemas<\/a>[\/vc_column_text]

<\/div>[vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]<\/p>\n

Aplicaci\u00f3n delean – La actitud correcta<\/h3>\n

Antes de lanzarte a la lean manufacturing, tienes que pensar si realmente es la mejor soluci\u00f3n para ti.<\/strong> \u00bfExiste una necesidad real o es que alguien ha asistido a un seminario de este tipo y se ha convertido en el sabor del mes? Si alg\u00fan ejecutivo en alg\u00fan lugar dice que el otro d\u00eda estuvieron en algo y hablaban de lean manufacturing, y por tanto debemos hacer un poco de eso… pues esa es exactamente la peor motivaci\u00f3n para entrar en lean manufacturing. TI Automotive, al atravesar la crisis financiera mundial que afect\u00f3 duramente a la industria del autom\u00f3vil y a la mayor\u00eda de los dem\u00e1s sectores, sali\u00f3 bastante mal parada. As\u00ed que durante el per\u00edodo de 2010 a 2012 tuvimos problemas con el coste de la mala calidad, el exceso de inventario y la mejora de la productividad que no estaba donde ten\u00eda que estar. Y si nos fijamos s\u00f3lo en esos tres, problemas de calidad<\/strong>, problemas de inventario<\/strong> y problemas de productividad<\/strong>, son las necesidades cl\u00e1sicas en las que los sistemas de lean manufacturing deben ser eficaces.<\/p>\n

Quiero que te metas en esto por la raz\u00f3n correcta. No se asigna a alguien para que se vaya y diga: “Escucha, desarrolla un sistema de lean manufacturing para nosotros y vuelve cuando est\u00e9s listo”. Realmente necesita la implicaci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n o de la junta directiva de tu organizaci\u00f3n, porque a menos que se comprometan a trabajar contigo, seguir\u00e1s teniendo problemas, porque el lean manufacturing no es una soluci\u00f3n r\u00e1pida a los problemas<\/strong>. Obtendr\u00e1 beneficios sostenibles, pero pueden pasar meses o a\u00f1os antes de que estos beneficios lleguen. Esto no es algo que ocurra de la noche a la ma\u00f1ana. A menos que la jerarqu\u00eda de su organizaci\u00f3n est\u00e9 en sinton\u00eda con esta l\u00ednea de pensamiento, tendr\u00e1 problemas. Y es que si las mejoras no llegan de la noche a la ma\u00f1ana, me atrevo a decir que te dir\u00e1n que cierres el negocio.<\/p>\n

Una de las cosas de la lean manufacturing que puede atrapar a la gente; y nuestra empresa ha pasado por ello y hablar\u00e9 un poco m\u00e1s de ello al resumir; es la mentalidad de que lean es s\u00f3lo una caja de herramientas de trucos. Hay muchas herramientas que te ayudar\u00e1n a resolver problemas mediante procesos lean, pero lo principal en lo que hay que centrarse en la lean manufacturing son las actitudes. Queremos que nuestra gente tenga que encontrar mejores formas de mejorarse a s\u00ed misma, de mejorar el negocio, de identificar desperdicio en el negocio y de centrarse en deshacerse de las oportunidades desperdicioen el negocio: ese es el punto de partida. Las herramientas son f\u00e1ciles de poner en pr\u00e1ctica una vez que se ha conseguido que la gente est\u00e9 de acuerdo y entienda que es necesario mejorar.[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Breve historia del Lean Manufacturing<\/h3>\n

Un poco de historia sobre el Lean Manufacturing<\/a> es \u00fatil. Incluso antes de la Segunda Guerra Mundial, Toyota estaba realizando mejoras en su negocio de telares, y fue entonces cuando la gente de Toyota se dio cuenta de que las mejoras realizadas en su negocio har\u00edan no s\u00f3lo que el coste de sus procesos fuera m\u00e1s robusto y m\u00e1s bajo, sino que tambi\u00e9n ser\u00eda beneficioso para la gente del negocio porque sus puestos de trabajo ser\u00edan m\u00e1s estables. As\u00ed que desde aquellos primeros d\u00edas antes de la Segunda Guerra Mundial, la mejora y la eliminaci\u00f3n de desperdicio estaban en el ADN de la gente de Toyota. Justo despu\u00e9s de la Segunda Guerra Mundial, cuando Toyota estaba en los primeros d\u00edas de entrar en el negocio de la automoci\u00f3n, el presidente de Toyota de la \u00e9poca, Kiichiro Toyoda, declar\u00f3 que Toyota ten\u00eda que ponerse al nivel de Estados Unidos en tres a\u00f1os, de lo contrario la industria del autom\u00f3vil en Jap\u00f3n no sobrevivir\u00eda. Se empez\u00f3 a investigar d\u00f3nde estaban las lagunas en el negocio de Toyota, y r\u00e1pidamente se estableci\u00f3 que hab\u00eda una diferencia de productividad entre lo que ve\u00edan en Am\u00e9rica y en casa, en Jap\u00f3n, de aproximadamente nueve a uno, por lo que por cada coche que la industria automotriz japonesa estaba produciendo, los estadounidenses, con el mismo nivel de entrada de recursos eran capaces de producir nueve veh\u00edculos.<\/p>\n

Se hizo evidente que hab\u00eda muchos desperdicio en el proceso. Y aqu\u00ed es donde entr\u00f3 un caballero llamado Taiichi Ohno<\/a>. Fue esencialmente el arquitecto detr\u00e1s del Sistema de Producci\u00f3n Toyota, y en los primeros d\u00edas, a finales de la d\u00e9cada de 1940 y principios de la d\u00e9cada de 1950, hizo mucha experimentaci\u00f3n en el taller sobre la ruptura de las actitudes de la gente en la f\u00e1brica sobre la forma en que deben trabajar.<\/p>\n

Todav\u00eda puedo entrar en algunas f\u00e1bricas hoy en d\u00eda y ver a gente que dice “bueno, yo trabajo en una m\u00e1quina de soldar, y estoy capacitado para hacer una operaci\u00f3n de soldadura, y eso es todo lo que sirvo”. Taiichi Ohno se enfrent\u00f3 a ese reto en los a\u00f1os 50 en Jap\u00f3n y, a lo largo de muchos intentos, consigui\u00f3 convencer a los trabajadores de que ser\u00eda mejor que todos se formaran en una serie de procesos para que los materiales fluyeran mejor por la f\u00e1brica. El personal se convirti\u00f3 en polivalente y la productividad aument\u00f3 muy r\u00e1pidamente una vez que se tom\u00f3 conciencia de ello.<\/p>\n

Toyota lleva sesenta a\u00f1os en este juego, e incluso hoy en d\u00eda, cuando se habla con altos cargos de Toyota que est\u00e1n directamente implicados en la filosof\u00eda del Sistema de Producci\u00f3n Toyota, siguen profesando que tienen un largo camino por recorrer, mucho aprendizaje por hacer, mucha m\u00e1s experimentaci\u00f3n necesaria y muchas m\u00e1s mejoras que conseguir. Por tanto, el Lean Manufacturing no es una soluci\u00f3n de la noche a la ma\u00f1ana. Se pueden obtener ganancias bastante pronto, pero hay que darse cuenta de que es un camino largo y duro.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_column_text css=”.vc_custom_1598940103761{margin-top: 30px !important;}”]\"Taiichi[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]\u00bfQu\u00e9 hizo TI Automotive al respecto? Nos dimos cuenta de que ten\u00edamos una necesidad, entendimos la historia y le\u00edmos la literatura. Si nadie ha le\u00eddo el libro de Taiichi Ohno (Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production<\/i><\/a><\/strong>), se lo recomendar\u00eda como punto de partida, ya que en \u00e9l se habla de la filosof\u00eda del Sistema de Producci\u00f3n Toyota. No es una biblia sobre c\u00f3mo hacer las cosas, pero si lo lees, y tambi\u00e9n lees entre l\u00edneas, puedes ver de d\u00f3nde viene el Sistema de Producci\u00f3n Toyota. M\u00e1s que nada, no hay que seguir ciegamente el Sistema de Producci\u00f3n Toyota, porque como dicen los propios Toyota, el Sistema de Producci\u00f3n Toyota evolucion\u00f3 y se desarroll\u00f3 para resolver los problemas de Toyota, no nuestros problemas. Cada una de nuestras plantas tiene una serie de problemas \u00fanicos, y algunos ser\u00e1n similares a los de Toyota, pero muchos ser\u00e1n diferentes. Sin duda, nuestros productos ser\u00e1n muy diferentes.[\/vc_column_text]
<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]As\u00ed que tenemos que asegurarnos de que entendemos que hay una necesidad real. Ten clara tu filosof\u00eda sobre lo que intentas hacer con tu programa de mejora y lean manufacturing, y ten muy claro tu enfoque.<\/p>\n

En la divisi\u00f3n en la que estamos en TI Automotive tenemos 86 centros, as\u00ed que tuvimos que tener un tipo de organizaci\u00f3n bastante jer\u00e1rquica para asegurarnos de que inclu\u00edamos a todo nuestro negocio cuando lanzamos el lean manufacturing. Optamos por no montar dos o tres plantas piloto, sino que optamos por hacer mucho trabajo entre bastidores y montar el sistema consultando con muchas plantas que pudi\u00e9ramos lanzar a nivel mundial.<\/p>\n

As\u00ed que creamos un comit\u00e9 directivo en el que participamos tres personas: yo me ocupaba de las aportaciones de Asia-Pac\u00edfico, otro de Am\u00e9rica del Norte se ocupaba de las aportaciones de Am\u00e9rica del Norte y del Sur, y otro de Europa se ocupaba tambi\u00e9n de Europa del Este y Sud\u00e1frica. As\u00ed que pr\u00e1cticamente ten\u00edamos el mundo cubierto. Los otros dos eran operarios directos, por lo que eran realmente pr\u00e1cticos, mientras que mi role en la ingenier\u00eda de fabricaci\u00f3n, aunque est\u00e1 muy relacionado con las operaciones, no es directamente pr\u00e1ctico. Pensamos que ten\u00edamos todo cubierto a ese nivel, pero no ten\u00edamos toda la experiencia, as\u00ed que mientras desarroll\u00e1bamos el funcionamiento de los sistemas de TI Automotive, obligamos a algunos equipos especiales a ocuparse de \u00e1reas especiales y a proporcionarnos Feedback sobre lo que se necesitaba.<\/p>\n

Trabajamos en esto sin lanzarnos a las plantas durante dos a\u00f1os. Parte de la raz\u00f3n por la que se necesitaron dos a\u00f1os fue porque tenemos una organizaci\u00f3n muy compleja, y espero que cualquiera con una estructura m\u00e1s sencilla pueda hacerlo mucho m\u00e1s r\u00e1pido. Por \u00faltimo, terminamos con el sistema TI Productions<\/strong>, o como lo llamamos “TIPS”. Pero no tuvimos miedo de pedir prestado a TPS y a la infame casa TPS, as\u00ed que construimos una casa TIPS. El techo representa nuestro objetivo de apoyar a las partes interesadas, los clientes y los empleados, y de asegurarnos de que est\u00e9n satisfechos con los resultados de la empresa. Si estaban satisfechos, sab\u00edamos que el negocio ser\u00eda fuerte.<\/p>\n

Construimos este proceso TIPS sobre una base de Kaizen \/ Mejora Continua<\/strong> y cero defectos<\/strong>. En nuestro negocio tenemos que fabricar nuestro producto en un tiempo de espera, que es el ritmo al que nuestros clientes nos demandan productos. No quer\u00edamos sobreproducir ni infraproducir, lo que requer\u00eda la implicaci\u00f3n de todos nuestros empleados, especialmente los de la planta. Quer\u00edamos contar con sistemas pull en todas nuestras operaciones, y puedo decir que nos queda mucho camino por recorrer: s\u00f3lo estamos ara\u00f1ando la superficie. Las ventajas de los sistemas pull son que eliminan el WIP de su proceso, le ayudar\u00e1n a gestionar sus productos acabados y le dar\u00e1n claridad en la planta de producci\u00f3n: a medida que los problemas y los cuellos de botella evolucionen, podr\u00e1 verlos con mayor claridad.<\/p>\n

Normas y evaluaci\u00f3n<\/h3>\n

Nuestro negocio de frenos y carburantes, en particular, ha crecido desde los a\u00f1os 20, y una de las razones por las que nuestro negocio ha tenido \u00e9xito en todo el mundo es que hemos dado mucha autonom\u00eda a nuestras delegaciones. Han tenido \u00e9xito a la hora de ganar negocios y atender a sus clientes. Sin embargo, cada puesto de avanzada hac\u00eda lo suyo y ten\u00eda \u00e9xito por derecho propio. Cuando una de nuestras grandes empresas mundiales lleg\u00f3 a China y dijo que quer\u00eda el mismo rendimiento de China que el que obten\u00eda de TI Automotive en Alemania, no sab\u00edamos si eso era justo. Pero si tienes clientes globales, simplemente dices “s\u00ed se\u00f1or”, porque su negocio es bueno, su dinero es bueno. As\u00ed que los est\u00e1ndares globales son un reto que tenemos por delante en este momento, y eso me consume.<\/p>\n

Hemos elaborado un folleto que contiene algunos elementos b\u00e1sicos de lo que llamamos esos nueve elementos de TIPS: los tres elementos de satisfacci\u00f3n, los cuatro pilares y los dos elementos fundamentales. El prop\u00f3sito de producirlo era poder entregarlo a los empleados del taller. Luego, cuando entramos en el taller y hablamos de tener que construir seg\u00fan las normas y solicitar su participaci\u00f3n en la aplicaci\u00f3n de los sistemas pull, ten\u00edan algo que pod\u00edan llevarse para leer y cuestionar.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]<\/p>\n

Tambi\u00e9n hemos elaborado un manual que es una ampliaci\u00f3n del folleto para empleados. No es un libro de instrucciones, ni una caja de herramientas lean manufacturing, por lo que no te dice las tareas diarias de c\u00f3mo implementar un sistema pull o c\u00f3mo hacer SMED o c\u00f3mo hacer TPM (hay un mont\u00f3n de acr\u00f3nimos en todo esto). En su lugar, el manual es un conjunto de directrices sobre c\u00f3mo hacer funcionar la empresa a diario: lo que hay que hacer en las revisiones mensuales de la direcci\u00f3n, lo que hay que hacer en la planta a diario, c\u00f3mo configurar la planta con informaci\u00f3n sobre lo que ocurre en la empresa, etc., para que todo el mundo est\u00e9 expuesto al rendimiento de la empresa.[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”1\/4″][vc_column_text]\"Manual[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]La raz\u00f3n por la que lo incluimos en el manual y no en el conjunto de herramientas es que, cuando hacemos una autoevaluaci\u00f3n de la empresa, estamos evaluando la forma en que est\u00e1 estructurada y gestionada para las actividades de mejora. El objetivo no es el \u00e9xito que est\u00e1n teniendo con los sistemas pull, o SMED o Kaizen o actividades en peque\u00f1os grupos, sino que se trata de un sistema que te permitir\u00e1 medir c\u00f3mo diriges la empresa. Y lo que hemos hecho aqu\u00ed es dividir cada uno de esos nueve elementos de la Casa TIPS, y dentro de ella tenemos tambi\u00e9n subelementos, divididos en cinco categor\u00edas. La categor\u00eda uno es que no est\u00e1s haciendo nada asociado a lo que el elemento requiere que hagas, hasta la categor\u00eda cinco, en la que eres realmente de clase mundial en tu actividad en esa \u00e1rea en particular. Y as\u00ed, el director de la planta puede puntuar su operaci\u00f3n de uno a cinco.<\/p>\n

Como estamos planeando desplegar TIPS en toda nuestra organizaci\u00f3n, esto no es un despliegue corporativo. Se trata de un despliegue que devuelve la responsabilidad directamente al nivel de la planta, donde deben producirse las mejoras. El objetivo y la tarea consisten en conseguir la aceptaci\u00f3n del director de la planta para que su equipo directivo se apropie del proceso y lo extienda a toda la planta. Las actividades de mejora deben ser, sin duda, responsabilidad del director de la planta. No puedo entrar en una planta y decir que se necesitan mejoras si el director de la planta se aparta y dice que eso es una tonter\u00eda, que no quiero hacer esto, que tengo otras prioridades, etc.<\/p>\n

As\u00ed, a partir de este proceso de autoevaluaci\u00f3n, en el que analizamos los elementos y subelementos de nuestro sistema, podemos obtener esta puntuaci\u00f3n que nos dar\u00e1 autom\u00e1ticamente un an\u00e1lisis de las deficiencias. Todo lo que sea menos de cinco nos indica que tenemos una brecha, as\u00ed que si estamos en los dos y tres, ah\u00ed es donde debemos poner nuestra prioridad. Si somos cuatro, probablemente podamos vivir con eso durante un a\u00f1o o dos, porque puedo asegurar que tendremos dos y tres en otros lugares, pero espero que no sean demasiados. En \u00faltima instancia, el an\u00e1lisis de las deficiencias puede presentarse de cualquier manera. Hemos optado por hacerlo con un diagrama de ara\u00f1a para poder ver d\u00f3nde est\u00e1n los m\u00e1ximos y los m\u00ednimos. Tambi\u00e9n hay algunas actividades del plan de mejora y un plan de calendario que van junto con la autoevaluaci\u00f3n.<\/p>\n

La otra gran ventaja del sistema de puntuaci\u00f3n que estamos introduciendo es que nos permitir\u00e1 no s\u00f3lo identificar las mejoras necesarias en una planta, sino que nos ayudar\u00e1 a compartir los conocimientos en todas nuestras plantas<\/strong>. As\u00ed que podemos tener un grupo de plantas en la India que est\u00e1n luchando por un elemento en particular y tienen dos y tres, pero podemos tener una planta en Espa\u00f1a que tiene cuatro y cinco en esa \u00e1rea, por lo que podemos hacer que los dos hablen juntos, o utilizarme como un conducto, para entender lo que el equipo en Espa\u00f1a est\u00e1 haciendo para obtener cuatro y cinco, y lo que se est\u00e1 haciendo en la India para obtener dos y tres. Podemos reunir esa informaci\u00f3n, y as\u00ed sentimos que podemos desplegar muy r\u00e1pidamente las cosas muy buenas que estamos haciendo en nuestro negocio, llevar los unos, los dos y los tres hasta los cuatro y los cinco, y lograr resultados m\u00e1s r\u00e1pidamente.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Implementaci\u00f3n de lean – Comentarios finales<\/h3>\n

Leo mucho material sobre este tema, porque personalmente encuentro fascinante y desafiante encontrar las mejores formas de ayudarnos en nuestro negocio. Actualmente hay mucha informaci\u00f3n procedente de Norteam\u00e9rica acerca de que Seis Sigma es una herramienta Lean. Seis Sigma tiene sin duda un lugar para la resoluci\u00f3n de problemas en las empresas, pero mi definici\u00f3n de una herramienta verdaderamente Lean para ayudar a mejorar tu empresa es una que pueda aplicarse a nivel de f\u00e1brica con la participaci\u00f3n del personal de la f\u00e1brica. Seis Sigma no se presta f\u00e1cilmente a aplicaciones que impliquen a personas directamente en el taller impulsando mejoras. Tiene su lugar, pero yo no lo sit\u00fao en la misma categor\u00eda que el lean manufacturing.<\/p>\n

Seis Sigma no se presta f\u00e1cilmente a las aplicaciones que implican a personas directamente en el taller que impulsan las mejoras. Tiene su lugar, pero yo no lo sit\u00fao en la misma categor\u00eda que el lean manufacturing.<\/p><\/blockquote>\n

Ya he hablado de centrarse en la actitud y no en la caja de herramientas de las soluciones. En un ejemplo de nuestro propio negocio en EE.UU., hace unos quince a\u00f1os, lanzamos lo que entonces llam\u00e1bamos Common-Sense Manufacturing, que en realidad no es m\u00e1s que un nombre local del Sistema de Producci\u00f3n Toyota o lean manufacturing. Esencialmente, nos metimos de lleno en ello con muchas herramientas y mucha formaci\u00f3n sobre el uso de los conjuntos de herramientas, pero en los \u00faltimos quince a\u00f1os, a medida que la gente ha ido y venido y hemos tenido que reducir el n\u00famero de empleados en Norteam\u00e9rica durante la crisis financiera mundial, nos hemos dado cuenta de que los procesos de lean manufacturing que introdujimos carec\u00edan de fundamento. No hab\u00edamos cambiado la cultura en las f\u00e1bricas. Est\u00e1bamos haciendo un buen trabajo en el uso de las herramientas, pero no hab\u00edamos cambiado la cultura. Y realmente es ah\u00ed donde hay que hacer un gran esfuerzo.<\/p>\n

En lo que respecta a la comunicaci\u00f3n con las partes interesadas, es absolutamente fundamental mantener la participaci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n y el consejo de administraci\u00f3n<\/strong>. No quieres sorpresas al implantar el Lean: si vas con retraso o te encuentras con alguna limitaci\u00f3n presupuestaria, hazlo p\u00fablico y hazlo pronto. La implantaci\u00f3n delean es un programa a largo plazo, no una soluci\u00f3n r\u00e1pida de la noche a la ma\u00f1ana.<\/p>\n

Sea consciente de las diferencias culturales.<\/strong> Me expongo mucho a esto en Asia, donde algunas de las culturas asi\u00e1ticas son muy fuertes, especialmente en Jap\u00f3n, China, India y Tailandia. Cuando trabajo en nuestras f\u00e1bricas no intento cambiar la cultura del pa\u00eds de la gente, no hay esperanza. Pero dentro de la f\u00e1brica hay una cultura de empresa en cuanto a la forma de hacer las cosas, y tenemos que trabajar con esa cultura de empresa y la cultura del pa\u00eds para encontrar un punto medio. No se puede imponer una sobre otra. Si dejas que la cultura de la empresa gobierne, y hemos estado all\u00ed en particular en China y Tailandia, y si la cultura de la empresa trata de abrirse camino, tu tasa de \u00e9xito ser\u00e1 muy lenta.<\/p>\n

Pero no s\u00f3lo hay que tener en cuenta la cultura del pa\u00eds. Hay cuestiones regionales, y a los norteamericanos no les gustan los europeos, a los que no les gustan los asi\u00e1ticos, etc. As\u00ed que hay mucho trabajo que hacer dentro de tu propia organizaci\u00f3n. Incluso de una planta a otra: recuerdo que cuando empec\u00e9 a trabajar en TI Automotive era director general de las operaciones australianas y no pod\u00eda creer las diferencias de actitud entre nuestra planta de Dandenong, Melbourne, y nuestra planta de Kilburn, Adelaida. A tan s\u00f3lo 750 km de distancia, hab\u00eda diferencias de actitud, diferencias culturales y diferencias en la forma de hacer las cosas. It\u2019s very important that you are aware of these things early before they start to fester and undermine your activities in your lean implementation actions.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/4″][vc_column_text]\"Shigeo[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”3\/4″][vc_column_text]Te recomiendo encarecidamente que encuentres el libro de Taiichi Ohno, probablemente cueste unos 40 d\u00f3lares y merece la pena la inversi\u00f3n. Hay otro gur\u00fa de los a\u00f1os 50 y 60 de Jap\u00f3n, Shigeo Shingo<\/strong><\/a>con una gama muy buena de libros sobre actividades de utillaje, como Poka-yoke, Single Minute Exchange of Die y algunas t\u00e9cnicas b\u00e1sicas del proceso de producci\u00f3n. Otra buena fuente de informaci\u00f3n es el Lean Enterprise Institute<\/strong>.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]
<\/div>[vc_column_text]Recomiendo encarecidamente al equipo de Shinka Management y su asociaci\u00f3n con la Japan Management Association Consultants (JMAC). Yo mismo los he utilizado y no puedo hablar lo suficiente de sus capacidades.<\/p>\n

Hay un mont\u00f3n de informaci\u00f3n sobre Lean manufacturing. Ten cuidado de no dejarte engullir por todo ello. Ten cuidado de no saltar a la soluci\u00f3n de la caja de herramientas demasiado r\u00e1pido. Ten cuidado de no quedarte atascado como hizo nuestra empresa, que tard\u00f3 dos a\u00f1os en elaborar lo que quer\u00eda hacer antes de ponerlo en pr\u00e1ctica. Arrem\u00e1ngate y ponte a trabajar con cautela. Planificar, planificar, planificar y luego aplicar r\u00e1pidamente. Y una vez que empieces a ponerlo en pr\u00e1ctica, creo que encontrar\u00e1s los beneficios y ser\u00e1 muy, muy gratificante.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=”.vc_custom_1619507883821{padding-top: 20px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 20px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #f9f9f9 !important;}”]El Lean Manufacturing Special Interest Group<\/a> se re\u00fane peri\u00f3dicamente en distintos lugares de Australia. Las reuniones son facilitadas por consultores lean de Shinka Management<\/strong><\/a>.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Peter Gardner, Director de Ingenier\u00eda de Fabricaci\u00f3n Global de TI Automotive, hizo una presentaci\u00f3n ante el Lean manufacturing Special Interest Group de Australia Meridional en mayo de 2013. La charla se centr\u00f3 en la motivaci\u00f3n y la actitud adecuadas hacia la implantaci\u00f3n de Lean, y se habl\u00f3 del uso de normas y sistemas de evaluaci\u00f3n coherentes en centros de producci\u00f3n repartidos por todo el mundo.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":14992,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[99],"tags":[],"class_list":["post-14984","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-99","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14984","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14984"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14984\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":56953,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14984\/revisions\/56953"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14992"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14984"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14984"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14984"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}