{"id":14720,"date":"2017-09-14T12:31:39","date_gmt":"2017-09-14T03:01:39","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/entrevista-lean-cuidado-de-la-salud-con-el-centro-medico-virginia-mason\/"},"modified":"2025-12-18T22:21:57","modified_gmt":"2025-12-18T11:51:57","slug":"lean-health-care-interview-virginia-mason","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/lean-health-care-interview-virginia-mason\/","title":{"rendered":"Entrevista Lean Cuidado de la Salud con el Centro M\u00e9dico Virginia Mason"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Entrevista Lean Cuidado de la Salud con el Centro M\u00e9dico Virginia Mason<\/h1>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column css=”.vc_custom_1598603458466{margin-top: 15px !important;margin-bottom: 15px !important;}”][vc_column_text]Este blog tambi\u00e9n est\u00e1 disponible en japon\u00e9s: \u30ea\u30fc\u30f3\u30fb\u30d8\u30eb\u30b9\u30b1\u30a2\u30fb\u30a4\u30f3\u30bf\u30d3\u30e5\u30fc | \u30d0\u30fc\u30b8\u30cb\u30a2\u30fb\u30e1\u30a4\u30bd\u30f3\u75c5\u9662\u306e\u8ecc\u8de1\u3092\u8fbf\u3063\u3066<\/a><\/p>\n

El Centro M\u00e9dico Virginia Mason tiene su sede en Seattle, Washington. Desde la primera visita de los dirigentes de Virginia Mason a Jap\u00f3n, en 2002, para buscar informaci\u00f3n sobre la fabricaci\u00f3n japonesa, el hospital ha evolucionado hasta convertirse en un l\u00edder en la aplicaci\u00f3n de los principios lean a la atenci\u00f3n sanitaria.<\/p>\n

El desarrollo y la implantaci\u00f3n del sistema de producci\u00f3n de Virginia Mason es un Caso de Estudio destacado que contiene lecciones para cualquier l\u00edder que desee adaptar los principios del sistema de producci\u00f3n de Toyota a un entorno no automovil\u00edstico. El viaje de Virginia Mason ha sido objeto de varios libros sobre el tema de la gesti\u00f3n lean en la atenci\u00f3n sanitaria, incluido el excelente Transforming Health Care de Charles Kenney (el libro que m\u00e1s hemos regalado a nuestros clientes en Shinka Management).<\/p>\n

Aunque la aplicaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de la calidad total y la adopci\u00f3n de la cultura kaizen tienen una historia m\u00e1s larga en Jap\u00f3n, con evidencias de c\u00edrculos de calidad y actividades relacionadas con la mejora en los hospitales japoneses que se remontan a la d\u00e9cada de 1970 (Tateishi, 1994), el Centro M\u00e9dico Virgina Mason merece atenci\u00f3n por su \u00e9xito en el aprendizaje del Sistema de Producci\u00f3n Toyota y la implementaci\u00f3n de un sistema de gesti\u00f3n en toda la organizaci\u00f3n que influye en todo el enfoque de Virginia Mason para la atenci\u00f3n al paciente.<\/p>\n

Hay pocos entornos y plantillas que presenten m\u00e1s complejidad para la tarea de transformaci\u00f3n organizativa que un hospital, y sin embargo, seg\u00fan todos los indicios, Virginia Mason est\u00e1 logrando un \u00e9xito impresionante en este viaje. Desde un periodo de crisis con p\u00e9rdidas financieras tanto en 1998 como en 1999, Virginia Mason ha conseguido m\u00e1rgenes positivos todos los a\u00f1os desde la implantaci\u00f3n del Sistema de Producci\u00f3n de Virginia Mason. Junto con las importantes mejoras logradas en la eficiencia de toda la organizaci\u00f3n, las m\u00e9tricas de seguridad, calidad y satisfacci\u00f3n de los pacientes tambi\u00e9n han experimentado una impresionante mejora. Posteriormente, el Centro M\u00e9dico Virginia Mason ha sido reconocido como hospital Leapfrog Top cada a\u00f1o desde que existe el premio.<\/p>\n

Los logros de Virginia Mason hasta la fecha a\u00f1aden un cap\u00edtulo m\u00e1s a la historia del desarrollo lean, con los diversos intercambios de ideas entre Estados Unidos, Europa y Jap\u00f3n durante las \u00faltimas d\u00e9cadas. Tras la influencia de W. Edwards Deming en la calidad manufacturera japonesa de la posguerra, y el liderazgo de Taiichi Ohno en el desarrollo del Sistema de Producci\u00f3n Toyota y su posterior exportaci\u00f3n a Occidente, ahora estamos viendo c\u00f3mo la industria sanitaria japonesa dirige su atenci\u00f3n a los progresos que se est\u00e1n realizando en el extranjero en organizaciones como Virginia Mason.<\/p>\n

La siguiente entrevista con el Presidente y Director General, Dr. Gary Kaplan, y el Sensei de Transformaci\u00f3n y Ejecutivo, Dr. Henry Otero, se realiz\u00f3 en una conferencia sobre atenci\u00f3n sanitaria lean celebrada en Kyushu, Jap\u00f3n, para compartir los aprendizajes entre Virginia Mason y la industria sanitaria japonesa.<\/p>\n

Al compartir sus experiencias en el viaje de transformaci\u00f3n de la atenci\u00f3n sanitaria lean Virgina Mason, el Dr. Kaplan y el Dr. Otero aportan ideas que contienen lecciones para cualquiera de nosotros que busque liderar una transformaci\u00f3n efectiva y un cambio de cultura dentro de nuestras propias organizaciones.<\/p>\n

Paul Smith, PhD<\/p>\n

Director, Shinka Management[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_single_image image=”14733″ img_size=”full”][vc_column_text]Paul Smith con el Dr. Henry Otero y el Dr. Gary Kaplan del Centro M\u00e9dico Virginia Mason<\/em><\/strong><\/p>\n

Ver esta p\u00e1gina en japon\u00e9s\/\u65e5\u672c\u8a9e<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1598603770239{margin-bottom: 15px !important;}”][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]El Dr. Gary Kaplan<\/strong> es un m\u00e9dico de medicina interna en ejercicio, y ha sido presidente y director general<\/strong> de Centro M\u00e9dico Virginia Mason<\/strong><\/a> desde el a\u00f1o 2000. El Dr. Kaplan ha dirigido la adaptaci\u00f3n del Sistema de Producci\u00f3n Toyota para transformar la prestaci\u00f3n de asistencia sanitaria dentro de Virginia Mason, y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por esta labor, entre ellos el Premio John M. Eisenberg a la Seguridad y Calidad del Paciente otorgado por el Foro Nacional de Calidad y la Comisi\u00f3n Conjunta.<\/p>\n

El Dr. Henry Otero<\/strong>, es m\u00e9dico onc\u00f3logo, y es Sensei de Transformaci\u00f3n y Ejecutivo<\/strong> en el Instituto Virginia Mason<\/strong><\/a>. El Dr. Otero ha dirigido muchos eventos de mejora de procesos en Virginia Mason, centr\u00e1ndose en la mejora del compromiso de los m\u00e9dicos y ejecutivos y en la creaci\u00f3n de un flujo ambulatorio.[\/vc_column_text][vc_single_image image=”14731″ img_size=”full”][vc_column_text]Dr. Henry Otero y Dr. Gary Kaplan, Kyushu, Jap\u00f3n<\/em><\/strong><\/p>\n

Paul Smith:<\/strong> \u00bfQu\u00e9 es el sistema de producci\u00f3n de Virginia Mason y qu\u00e9 pretende conseguir?<\/p>\n

Dr. Henry Otero:<\/strong> Es un sistema de gesti\u00f3n mediante el cual dirigimos todas nuestras actividades y alineamos los objetivos de la organizaci\u00f3n y el trabajo que hacemos cada d\u00eda.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es un sistema organizativo s\u00f3lido que nos gu\u00eda para entender qui\u00e9nes somos como organizaci\u00f3n, qu\u00e9 objetivos intentamos alcanzar y c\u00f3mo esos objetivos se alinean con el trabajo que estamos realizando en toda la organizaci\u00f3n, con vistas a lograr una gesti\u00f3n de primera clase.<\/p>\n

Un error es creer que s\u00f3lo hay que aprender las herramientas y los m\u00e9todos para convertirse en una organizaci\u00f3n lean. La otra es creer que los l\u00edderes no tienen que dirigir o entender los m\u00e9todos en profundidad. Los l\u00edderes deben ser los m\u00e1s comprometidos con la comprensi\u00f3n y utilizaci\u00f3n de los m\u00e9todos para ser modelos de role para el resto de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Hay una gran diferencia entre lean como m\u00e9todo de mejora de proyectos en el que s\u00f3lo lo utilizamos para resolver problemas con herramientas e ideas, frente a un sistema de gesti\u00f3n que alinea el trabajo que hacemos cada d\u00eda y nos ayuda a cumplir los objetivos que queremos alcanzar en nuestra organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfPor qu\u00e9 Virginia Mason se fij\u00f3 en una metodolog\u00eda de gesti\u00f3n japonesa para ser su gu\u00eda?<\/p>\n

Dr. Gary Kaplan:<\/strong> No pensamos en \u00e9l como un sistema japon\u00e9s, sino como un sistema que se inici\u00f3 y perfeccion\u00f3 en Jap\u00f3n; en cierto modo se remonta a Deming y otros. Mucha gente nos pregunta por qu\u00e9 vamos a Jap\u00f3n a aprender: si queremos aprender la mejor t\u00e9cnica quir\u00fargica, vamos al lugar que mejor lo hace para aprender. As\u00ed es como pensamos en la gesti\u00f3n.<\/p>\n

Creo que la pregunta m\u00e1s importante era por qu\u00e9 nosotros, los profesionales de la salud, nos dedicamos a la fabricaci\u00f3n. Porque eso fue un gran cambio. Hist\u00f3ricamente, en medicina siempre hemos pensado que ten\u00edamos todas las respuestas, y que esas respuestas estaban en alg\u00fan lugar de la industria sanitaria. Pero, cuando buscamos un m\u00e9todo de gesti\u00f3n, no lo encontramos. Nadie en Estados Unidos ten\u00eda uno en la sanidad.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Y cuando usted tiene una mirada en la fabricaci\u00f3n …<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Vimos a Boeing. Nos enteramos de lo que hab\u00eda hecho Boeing. Conocimos a alguien que hab\u00eda estado trabajando en Boeing, John Black. Hab\u00eda dirigido el desarrollo del Sistema de Producci\u00f3n Toyota en Boeing. As\u00ed que fuimos a Boeing para aprender de ellos. Antes de venir a Jap\u00f3n, fuimos a una empresa llamada Wiremold y nos reunimos con Art Byrne. Todo el equipo ejecutivo visit\u00f3 Wiremold en diciembre de 2001. Fue incre\u00edble. A diferencia de Henry o de m\u00ed, la mayor\u00eda de los ejecutivos nunca hab\u00edan estado en una f\u00e1brica. As\u00ed que empezamos a pensar que tal vez las respuestas estaban fuera del sector sanitario. Eso fue un gran cambio para nosotros.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfCu\u00e1ndo decidi\u00f3 llevar a su equipo ejecutivo a Jap\u00f3n? \u00bfCu\u00e1l era el prop\u00f3sito de hacer eso?<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Bueno, la gente de Boeing dijo que si usted era realmente serio, tiene que ir a la fuente, usted necesita una experiencia de inmersi\u00f3n profunda. Volvimos a casa totalmente diferentes, pens\u00e1bamos de forma distinta, por eso seguimos llevando gente a Jap\u00f3n casi todos los a\u00f1os.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfCu\u00e1l fue la diferencia? \u00bfFue conocimiento o actitud, o fue creencia, un cambio de pensamiento sobre lo que es posible?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Tenemos muchas respuestas a eso. Una de las respuestas es que se trataba de aprender en una cultura diferente, viendo algo que no estabas familiarizado con ver; la historia de Toyota, la producci\u00f3n de Toyota, trabajando en una l\u00ednea en Hitachi; y luego cada noche era un debriefing, un debriefing muy largo de lo que ve\u00edamos, lo que significaba para lo que est\u00e1bamos haciendo en Virginia Mason, y cu\u00e1l es la relevancia para el cuidado de la salud. Y esas discusiones fueron las mejores cuando la gente empez\u00f3 a hablar de cu\u00e1les eran sus verdaderas esperanzas para s\u00ed mismos y cuando empezamos a darnos cuenta de que las cosas pod\u00edan ser diferentes. Hab\u00eda una manera de hacerlo de forma diferente. No hab\u00eda que quedarse estancado en la forma en que se hac\u00eda actualmente. Podr\u00edas aspirar a hacer algo diferente. Podr\u00edas ver delante de ti, a lo que aspiras. Eso motivaba mucho a la gente. Para algunas personas, fue ese interruptor: simplemente se encendieron. Ese fue el viaje m\u00e1s importante que he hecho en mi vida. Cambi\u00f3 fundamentalmente mi forma de pensar sobre la atenci\u00f3n sanitaria y cu\u00e1les eran mis motivaciones.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Creo que lo mejor es sacar a la gente de su zona de confort. Estar en nuestra zona de confort nos impide procesar la informaci\u00f3n. Siempre recurrimos a lo que sabemos que es verdad y a nuestros fundamentos. Aqu\u00ed, estamos fuera de nuestra zona de confort. Hemos nivelado la jerarqu\u00eda. Cuando un cirujano depende de una enfermera o de un asistente m\u00e9dico para que le ayude a entender lo que ocurre en la cadena de montaje, se aplana la jerarqu\u00eda que existe en la atenci\u00f3n sanitaria.<\/p>\n

Como dice Henry, una gran parte del viaje consiste en estar lejos de casa y en las conversaciones profundas que mantenemos entre nosotros, muchas de las cuales est\u00e1n estructuradas fundamentalmente -yo las dirijo- y muchas de ellas son tambi\u00e9n conversaciones improvisadas que incluyen la confrontaci\u00f3n de nuestras propias debilidades o de cosas en casa que no van bien y de las que dudamos en hablar. Estos viajes han sido lo suficientemente potentes como para que sigamos haci\u00e9ndolos.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Si avanzamos hasta hoy, y echamos la vista atr\u00e1s y vemos algunos de los resultados, \u00bfqu\u00e9 es lo que m\u00e1s le preocupa de lo que se ha conseguido?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Cuando miro a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n, es el enfoque de la gente en el paciente y la forma en que abordan los problemas. Sus preguntas sobre lo que beneficia a los pacientes. Lo que se ve y se oye en Virginia Mason es que la gente se pregunta qu\u00e9 es lo mejor para el paciente, y esto nos orienta sobre qu\u00e9 ideas vamos a aplicar y en qu\u00e9 direcci\u00f3n. Creo que esta es la pieza cultural que no veo ni oigo en ning\u00fan otro sitio.<\/p>\n

Mucha gente dice que se centra en el paciente, pero hay que o\u00edrlo de los l\u00edderes. \u00bfPueden renunciar a sus propios intereses autodirigidos en favor de los del paciente? Cuando ves que eso ocurre, sabes que est\u00e1s en un lugar especial, ya que eso no ocurre muy a menudo.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> S\u00ed, estoy de acuerdo y es lo m\u00e1s dif\u00edcil de cambiar y lo m\u00e1s importante. El sistema de gesti\u00f3n es realmente importante, las herramientas y la creaci\u00f3n de flujo, proporcionar esperanza, pero es el cambio cultural y la voluntad lo que es clave. Creo que desafiamos algunas suposiciones muy arraigadas en nuestra cultura y que parece algo tan sencillo, tan obvio. Pero es realmente muy profundo cuando se piensa en cambiar la cultura de la medicina. Algunos dicen que si el paciente es lo primero, si el paciente est\u00e1 arriba, \u00bfsignifica eso que el m\u00e9dico est\u00e1 abajo? Y hay muchas conversaciones sobre cosas as\u00ed. Algunas personas tuvieron que abandonar la organizaci\u00f3n porque no pod\u00edan ir all\u00ed.[\/vc_column_text][vc_single_image image=”14729″ img_size=”full”][vc_column_text]Smith:<\/strong> \u00bfFue debido a un cambio de un modelo centrado en el m\u00e9dico a un modelo centrado en el paciente? \u00bfEs eso parte del cambio?<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Uh-huh.<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> S\u00ed, yo dir\u00eda que \u00e9ramos como la mayor\u00eda de las organizaciones. Dise\u00f1amos el proceso en torno al m\u00e9dico y as\u00ed fue.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Y, tambi\u00e9n est\u00e1bamos orgullosos de ello.<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> S\u00ed, reclutamos gente en base a eso. El cambio de eso a “el paciente primero” fue un reto. La ret\u00f3rica del “paciente primero” es f\u00e1cil. Se sabe lo que es “el paciente primero”, pero luego, al observar la experiencia de los pacientes, per se, se pregunta: “\u00bfSomos realmente el paciente primero? \u00bfQu\u00e9 significa poner al paciente primero?”. Creo que esa fue realmente la parte m\u00e1s dif\u00edcil.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Todav\u00eda estamos aprendiendo sobre eso pero, \u00bfrealmente entendemos lo que significa? Antes, como tambi\u00e9n \u00e9ramos pacientes, cre\u00edamos que lo sab\u00edamos, pero no era as\u00ed. Luego hicimos encuestas y averiguamos qu\u00e9 quer\u00edan los pacientes. Nos centramos en lo que nos dijeron los pacientes. Hasta que no les hicimos participar en igualdad de condiciones en el dise\u00f1o de la atenci\u00f3n, no supimos realmente lo que quer\u00edan.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo hacemos? Tenemos pacientes en nuestros equipos de mejora. Nos dedicamos al codise\u00f1o. Por ejemplo, podemos tener un equipo de seis sanitarios y otro de seis pacientes dise\u00f1ando nuevos procesos de atenci\u00f3n.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Ha mencionado que el cambio cultural es algo que recuerda con orgullo. \u00bfQu\u00e9 busca en las personas que son capaces de promover esa cultura internamente? \u00bfQu\u00e9 busca en los l\u00edderes del sistema de producci\u00f3n de Virginia Mason?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Creo que el atributo de un l\u00edder que se ve m\u00e1s desafiado por el Sistema de Producci\u00f3n de Virginia Mason es pasar de ser un gran solucionador de problemas, que es generalmente por lo que la gente llega a puestos de liderazgo en el sentido de que pueden resolver problemas para su gente, a replantearse como un entrenador y mentor y un gran enmarcador de problemas, y ser capaz de saber c\u00f3mo animar, entrenar, tirar y comprometer a la gente en la soluci\u00f3n. Ellos resuelven los problemas y t\u00fa los enmarcas, les das los recursos y haces las preguntas adecuadas. Te conviertes en un gran cuestionador en lugar de un solucionador. Y ese es un viaje muy duro, dir\u00eda yo, para los l\u00edderes, para pasar de solucionadores de problemas a enmarcadores de problemas.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfImplica eso que tengan que morderse la lengua cuando vean que una soluci\u00f3n en su mente no es \u00f3ptima?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> A veces estar\u00e1s en un evento de mejora y t\u00fa, e incluso todo tu equipo, sabr\u00e1 la respuesta. S\u00f3lo quieres dec\u00edrselo a ese equipo que parece tener dificultades para dar con una idea, o ellos dan una idea y t\u00fa sabes que no es tan buena como la tuya. Sin embargo, no es la idea, sino el proceso de mejora al que se quiere llegar. Esto es lo dif\u00edcil como l\u00edder. No est\u00e1s tratando de obtener la respuesta. Se trata de involucrar al trabajador en el proceso para que pueda seguir aportando muchas respuestas durante el tiempo que est\u00e9 trabajando para usted.<\/p>\n

Lo m\u00e1s importante es dejarles pasar por el proceso, generalmente PDSAs (Plan-Do-Study-Act), y casi invariablemente encuentran una respuesta que es mejor que la que ten\u00edas en tu mente y esa es la parte m\u00e1s humilde. Al final, dejando que el proceso se desarrolle, ver\u00e1s que la gente llegar\u00e1 a una respuesta incluso mejor que la que t\u00fa ten\u00edas.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Creo que es un gran punto. A menudo se olvida que el proceso de kaizen no consiste necesariamente en encontrar una respuesta inmediata a un problema. Se trata m\u00e1s bien de desarrollar a su gente para que sean solucionadores de problemas a largo plazo.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> S\u00ed, crear capacidades entre los miembros del equipo para que puedan imbuir la resoluci\u00f3n de problemas en su vida y trabajo diarios, y no todos los l\u00edderes sanitarios tradicionales son capaces de liderar eso. Est\u00e1n acostumbrados a la toma de decisiones jer\u00e1rquica, (los l\u00edderes) se abalanzan sobre el problema y lo resuelven. Tambi\u00e9n hay que tener una gran tolerancia a la ambig\u00fcedad y la capacidad de hacer preguntas con humildad. Hacer preguntas porque realmente no sabes las respuestas y quieres saberlas. Esa es una gran oportunidad de nivelaci\u00f3n que tenemos como l\u00edderes y que no creo que aprovechemos lo suficiente.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfAlgunos de los mayores errores que cometi\u00f3 en el viaje?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Creo que una de las cosas en las que podr\u00edamos haber sido m\u00e1s r\u00e1pidos es en pasar a los aspectos de la gesti\u00f3n diaria. Los elementos para poder sostener el cambio y comprometer a los trabajadores est\u00e1n relacionados con los elementos de la gesti\u00f3n diaria. Eso podr\u00eda ser algo que podr\u00edamos haber hecho antes. Por otro lado, es posible que no supi\u00e9ramos si la gente estaba preparada y entend\u00eda lo suficiente al respecto.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfQu\u00e9 hac\u00edas en lugar de eso?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Creo que fue m\u00e1s bien un liderazgo de arriba hacia abajo en lugar de tener esa estructura a ese nivel del grupo. \u00bfC\u00f3mo hacemos que nuestros equipos participen cada d\u00eda y que el trabajo que tienen que hacer sea visual? Nuestras estructuras de gesti\u00f3n diaria se centraban m\u00e1s en la visualizaci\u00f3n del trabajo para cosas como la gesti\u00f3n de la producci\u00f3n.<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> Creo que en los primeros a\u00f1os nos centramos m\u00e1s en la formaci\u00f3n. Deber\u00edamos haber pasado m\u00e1s r\u00e1pidamente a la gesti\u00f3n diaria. Tambi\u00e9n creo que necesit\u00e1bamos, y seguimos necesitando, m\u00e1s rigor en el seguimiento de 30-60-90 d\u00edas, profundizando.<\/p>\n

Creo que hemos aprendido mucho sobre el alcance. En los primeros a\u00f1os, es posible que hayamos hecho cosas demasiado grandes o demasiado peque\u00f1as. Creo que estamos mejorando en eso. Mucha gente me acus\u00f3 de tener demasiada paciencia con la gente, y de no hacer avanzar a la gente lo suficientemente r\u00e1pido. Quer\u00eda traer a todo el mundo, pero no todos pudieron venir.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfCu\u00e1l ser\u00eda su consejo para un hospital que se plantee iniciar este camino? \u00bfPor d\u00f3nde empiezan?<\/p>\n

Dr. Kaplan:<\/strong> El C-Suite.<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> S\u00ed, hay que empezar por arriba. Y hay muchas maneras de aprender. Una forma es leer el libro “Transforming Health Care<\/i> ” y creo que esto ayuda a tener una mejor idea del impacto potencial. Y creo que una visita a una organizaci\u00f3n que est\u00e9 haciendo lean y lean health care es una forma muy buena de que la gente se exponga y entienda en lo que se est\u00e1 metiendo y vea si tienen la cultura y la motivaci\u00f3n, y si el liderazgo tiene la fuerza de voluntad para emprender el viaje.<\/p>\n

No hay nada peor que empezar un viaje y no saber en qu\u00e9 te metes y luego decir que lean no funciona. Es mejor hacer el trabajo de fondo de investigar algunas organizaciones que han tenido \u00e9xito, especialmente si usted est\u00e1 en la industria de la salud. Visite una o dos de esas organizaciones para ver c\u00f3mo los l\u00edderes se comportan de manera diferente, c\u00f3mo lo est\u00e1n integrando en toda la organizaci\u00f3n, c\u00f3mo se traduce en la primera l\u00ednea.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, mantenga un debate sincero con su propio equipo de liderazgo; pregunte: “\u00bfPodemos emprender este viaje, tenemos la motivaci\u00f3n, tenemos los intereses y la alineaci\u00f3n?” No es un viaje f\u00e1cil, pero es un viaje muy gratificante, probablemente el m\u00e1s gratificante que se puede hacer. Hay que enfrentarse a muchas normas culturales.<\/p>\n

Ah\u00ed es donde creo que la gente deber\u00eda empezar. A continuaci\u00f3n, si hay inter\u00e9s, hay que ver con qui\u00e9n podr\u00edan trabajar para obtener formaci\u00f3n y encontrar un sensei que pueda ayudar a guiar tanto a sus equipos ejecutivos como a formar a su organizaci\u00f3n en materia de gesti\u00f3n<\/a> y pr\u00e1cticas lean.<\/p>\n

Smith:<\/strong> \u00bfEncuentra m\u00e1s resistencia o m\u00e1s desaf\u00edos a este tipo de pensamiento en el sector p\u00fablico en comparaci\u00f3n con el sector privado?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Hay pros y contras pero creo que es muy aplicable a ambos. Trabajamos con muchas organizaciones del sector p\u00fablico, que han sido algunos de nuestros clientes m\u00e1s exitosos a la hora de adoptarlo en los sistemas sanitarios nacionales. Tienen diferentes recursos y limitaciones en comparaci\u00f3n con el sector privado, pero vemos que pueden tener \u00e9xito si la direcci\u00f3n est\u00e1 interesada y comprometida, y realmente el hecho de que sean privadas o p\u00fablicas no supone una gran diferencia siempre que tengan una direcci\u00f3n y un gobierno que est\u00e9n interesados en ir en esa direcci\u00f3n.[\/vc_column_text][vc_single_image image=”14727″ img_size=”full”][vc_column_text]Smith:<\/strong> Dr. Otero, sobre el tema del liderazgo, \u00bfcu\u00e1les son algunos de los atributos que usted ve en personas como el Dr. Kaplan como l\u00edder de la organizaci\u00f3n y l\u00edder de la cultura que hacen bien que permite que esto tenga \u00e9xito.<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Un l\u00edder visionario. Alguien que lidera con visi\u00f3n y encuentra la pasi\u00f3n detr\u00e1s del trabajo que hacemos. Alguien que utiliza cosas como la econom\u00eda como urgencia pero no como misi\u00f3n, se centra y contin\u00faa trayendo de vuelta a la misi\u00f3n de su organizaci\u00f3n – lo que usted valora, y lo vincula a las actividades de mejora y los m\u00e9todos de gesti\u00f3n.<\/p>\n

A trav\u00e9s de la conexi\u00f3n de los puntos, un l\u00edder crea una visi\u00f3n para la organizaci\u00f3n que usted compra y sabe c\u00f3mo crearla como una visi\u00f3n compartida dentro de la organizaci\u00f3n. Esa es una verdadera habilidad de liderazgo que adoptan los l\u00edderes que tienen mucho \u00e9xito, como el Dr. Kaplan; se llama “liderazgo adaptativo”. Es una habilidad que Ronald Heifetz identific\u00f3 en la Harvard Business Review en relaci\u00f3n con la capacidad de permitir que la gente resuelva los problemas y reconozca que a veces no debemos proteger a nuestra gente de los problemas, sino que debemos exponerlos a los problemas, dejar que luchen a veces para que puedan llegar a las soluciones, no que el l\u00edder venga con las soluciones. Por lo tanto, tienen una gran capacidad de liderazgo adaptativo para involucrar a la gente y tienen la capacidad de ser vulnerables, la capacidad de escuchar las voces de muchas \u00e1reas diferentes cuando est\u00e1n tomando decisiones.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Por \u00faltimo, \u00bfqu\u00e9 es lo siguiente para el sistema de producci\u00f3n de Virginia Mason y para Virginia Mason?<\/p>\n

Dr. Otero:<\/strong> Creo que estamos en un viaje, somos beb\u00e9s en el viaje. Somos ni\u00f1os. As\u00ed que seguimos viendo esto como algo que se desarrollar\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de nuestra vida y m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edderes que est\u00e1n aqu\u00ed hoy. Seguimos trabajando para integrar mejor nuestros procesos en los muchos silos que a\u00fan tenemos y para centrarnos realmente en la atenci\u00f3n a nuestros pacientes. Yo dir\u00eda que en nuestro trabajo no hay l\u00ednea de meta. Es un camino y a\u00fan queda mucho por recorrer en lo que respecta a la atenci\u00f3n sanitaria. Nos sentimos humildes por el lugar del que venimos y nos sentimos humildes por la cantidad de trabajo que a\u00fan queda por hacer para crear una magn\u00edfica experiencia para el paciente, que es nuestra principal motivaci\u00f3n.<\/p>\n

Smith:<\/strong> Muchas gracias.[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Referencia<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column width=”1\/2″][vc_column_text]Transformaci\u00f3n de la asistencia sanitaria<\/strong><\/p>\n

Centro M\u00e9dico Virginia Mason<\/p>\n

Charles Kenney, 2011<\/p>\n

\"Transformaci\u00f3n[\/vc_column_text][\/vc_column][vc_column width=”1\/2″][vc_column_text]Actividad de TQM en los hospitales<\/strong><\/p>\n

\u300e\u75c5\u9662\u306b\u304a\u3051\u308bTQM\u6d3b\u52d5\u300f<\/p>\n

Haruo Tateishi, 1994<\/p>\n

\"Gesti\u00f3n[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Im\u00e1genes del Centro M\u00e9dico Virginia Mason y del Staff utilizadas con permiso del Centro M\u00e9dico Virginia Mason y del Instituto Virginia Mason.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css=”.vc_custom_1727234136764{margin-top: 20px !important;margin-bottom: 20px !important;padding-top: 30px !important;padding-right: 30px !important;padding-bottom: 30px !important;padding-left: 30px !important;background-color: #f9f9f9 !important;}”]<\/p>\n

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Paul Smith<\/strong><\/a> is a Director of Shinka Management<\/strong>, a lean training and consulting firm with clients in over 70 countries. Paul completed his engineering studies with a masters and PhD from Kyoto University, and has been mentored in lean management by some of Japan\u2019s most notable lean practitioners including former Toyota factory managers.<\/p>\n

Paul runs lean training courses with Shinka Management and is a regular leader of the Shinka Management Lean Japan Tour<\/a> and Lean Healthcare Tour<\/a> programs.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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El Centro M\u00e9dico Virginia Mason tiene su sede en Seattle, Washington. Desde la primera visita de los dirigentes de Virginia Mason a Jap\u00f3n, en 2002, para buscar informaci\u00f3n sobre la fabricaci\u00f3n japonesa, el hospital ha evolucionado hasta convertirse en un l\u00edder en la aplicaci\u00f3n de los principios lean a la atenci\u00f3n sanitaria. El Dr. Kaplan y el Dr. Otero, las dos figuras clave detr\u00e1s del \u00e9xito de la transformaci\u00f3n lean de Virginia Mason, aportan ideas que contienen lecciones para cualquiera de nosotros que busque liderar una transformaci\u00f3n efectiva y un cambio de cultura dentro de nuestras propias organizaciones.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":13581,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[99],"tags":[],"class_list":["post-14720","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog","category-99","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14720","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14720"}],"version-history":[{"count":15,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14720\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":56811,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14720\/revisions\/56811"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14720"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14720"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14720"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}