{"id":14573,"date":"2021-02-08T18:16:57","date_gmt":"2021-02-08T07:46:57","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/esquema-de-sugerencias-kaizen\/"},"modified":"2025-06-10T13:34:09","modified_gmt":"2025-06-10T04:04:09","slug":"kaizen-suggestion-schemes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/kaizen-suggestion-schemes\/","title":{"rendered":"Esquema de Sugerencias Kaizen"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Esquema de Sugerencias Kaizen<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento #AskSensei 7
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]El kaizen desempe\u00f1a un papel importante a la hora de ayudar a una organizaci\u00f3n a madurar hasta convertirse en una empresa lean. Sin embargo, conseguir que todo el mundo participe en las iniciativas de mejora continua puede ser una tarea dif\u00edcil. Hablamos de las ventajas de Esquema de Sugerencias Kaizen con el Lean Sensei<\/a> Akinori Hyodo, que comparte ejemplos de Toyota.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Introducci\u00f3n de un sistema de sugerencias Kaizen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Vamos a debatir Esquemas de sugerencias Kaizen<\/strong><\/em> hoy. Hablar\u00e9 de este tema y dar\u00e9 algunos ejemplos de Toyota en mi discusi\u00f3n.<\/p>\n

En primer lugar, el objetivo principal de Esquema de Sugerencias Kaizen es mejorar la empresa. Una empresa se enfrenta a muchos problemas que se producen a diario. Para mejorar su empresa, tiene que superar esos problemas abord\u00e1ndolos. Como habr\u00eda muchas formas diferentes de superar esos problemas, se pone en marcha un plan de sugerencias kaizen como uno de los sistemas y una forma de implicar a todo el mundo para poder resolver esos problemas cotidianos.<\/p>\n

\"DiscutirEste plan tiene dos objetivos. Como acabo de mencionar, la primera es mejorar su empresa. Queremos conseguir resultados positivos para la empresa mediante la introducci\u00f3n de mejoras a trav\u00e9s de este plan. El segundo objetivo es concienciar a todo el mundo sobre el kaizen en su empresa.<\/p>\n

Una empresa se configura como una organizaci\u00f3n con diferentes niveles de personas, desde los operarios hasta la alta direcci\u00f3n, y las personas de cada nivel tienen diferentes responsabilidades. Por lo tanto, cada nivel de la organizaci\u00f3n debe desempe\u00f1ar un papel diferente en lo que respecta a este tema.<\/p>\n

A nivel de operarios, lo que les pedimos es que sigan estrictamente las instrucciones y normas que se les han dado, y que realicen correctamente el trabajo que se les ha asignado seg\u00fan el trabajo est\u00e1ndar. En el caso de las personas que se encuentran en un nivel de la organizaci\u00f3n superior al de los operarios, su funci\u00f3n consiste en comprobar el trabajo realizado por los operarios y, si se detecta alg\u00fan problema, deben aplicar mejoras para superar los problemas que experimentan los operarios.<\/p>\n

Dicho esto, son muchos los niveles de la organizaci\u00f3n que hay que tener en cuenta y son muchos los asuntos que el personal debe seguir a diario. Por eso no es posible que est\u00e9n al tanto de todos los Temaque surgen en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por otro lado, los operarios pueden descubrir que algunas de las cosas que les ha ordenado el jefe de<\/a> equipo no funcionan tan bien y pueden pensar en otras formas de hacer las cosas mejor.<\/p>\n

Dado que hay muchos problemas, y que hay pensamientos e ideas correspondientes flotando en las mentes de todos dentro de la organizaci\u00f3n con respecto a su \u00e1rea de trabajo, el esquema de sugerencias kaizen proporciona una estructura formal para reunir todos esos problemas e ideas que se han identificado en toda la organizaci\u00f3n. Se trata de un sistema que permite y anima a todos, incluidos los operarios, a identificar los problemas para poder superarlos y mejorarlos.<\/p>\n

Con este sistema, cuando los operarios de un mismo equipo identifican problemas y oportunidades de mejora, sus ideas kaizen se transmiten a su jefe de equipo. A continuaci\u00f3n, el jefe de equipo que mejor conozca su \u00e1rea de trabajo examinar\u00e1 las cuestiones e ideas sugeridas para determinar en cu\u00e1les centrarse y ponerlas en pr\u00e1ctica.<\/p>\n

En cuanto al enfoque adoptado, cada empresa es ligeramente diferente en cuanto a la forma de abordar un plan de sugerencias kaizen. En cuanto a las empresas del grupo Toyota, en general ofrecen recompensas a sus empleados cuando presentan una buena idea y cuando \u00e9sta se pone en pr\u00e1ctica para ayudar a mejorar su lugar de trabajo. La cantidad que ofrecen por cada idea es diferente seg\u00fan la empresa del grupo.<\/p>\n

Hay empresas que incorporan el esquema como un indicador de gesti\u00f3n o KPI y lo despliegan hasta el nivel de cada equipo para fomentar que se plantee un determinado n\u00famero de ideas kaizen cada mes.<\/p>\n

Aunque este tipo de esquema existe para todo el mundo, la caracter\u00edstica principal del esquema est\u00e1 dise\u00f1ada en torno a la participaci\u00f3n de personas a nivel de operador y la extracci\u00f3n de ideas de ellos en particular. Esto se debe a que, como he mencionado anteriormente, en lo que respecta a los jefes de equipo, los supervisores y los niveles superiores, se asume como parte de sus funciones y responsabilidades diarias el identificar los problemas y pensar en las formas de superar los problemas que encuentran.<\/p>\n

En cualquier caso, creo que este es un sistema realmente bueno para alinear a todo el mundo dentro de la organizaci\u00f3n para centrarse en hacer su organizaci\u00f3n mejor.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas de la Audiencia<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo empezar\u00eda un plan de sugerencias kaizen?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]En primer lugar, tiene que haber un objetivo claro detr\u00e1s de la introducci\u00f3n de un plan de sugerencias kaizen, y todo el mundo tiene que entender por qu\u00e9 se va a aplicar el plan. La direcci\u00f3n, desde el jefe de equipo y el supervisor, debe marcar el camino y mostrar al resto de la organizaci\u00f3n los pasos y la importancia de esta actividad para ayudar a todos a entender el prop\u00f3sito de la misma. Son cosas importantes que hay que hacer al principio. De este modo, podr\u00e1 sensibilizar a todo el mundo sobre el sistema y, en particular, a los operadores. Tambi\u00e9n puede conseguir que la gente participe y aumente su inter\u00e9s en el plan, de modo que todo el mundo est\u00e9 de acuerdo y entienda bien lo que se va a conseguir con el plan.<\/p>\n

Si pensamos en la funci\u00f3n principal de un operario en un turno de ocho horas, por ejemplo, su funci\u00f3n es realizar y completar el trabajo que se le asigna dentro de una cadencia y repetir el ciclo a lo largo del turno. Por esta raz\u00f3n, no tienen tiempo para generar ideas de mejora durante esas ocho horas.<\/p>\n

Por otra parte, el papel de un jefe de equipo<\/a> y de los que est\u00e1n por encima de \u00e9l es diferente, como he mencionado antes. Su trabajo consiste en encontrar problemas y superarlos. Por lo tanto, hay que tener en cuenta dos papeles muy diferentes.<\/p>\n

Cuando intente involucrar a sus operarios, lo que no debe olvidar es que les est\u00e1 pidiendo que hagan algo extra fuera de su \u00e1mbito de trabajo al animarles a pensar en los problemas a los que se enfrentan y a sugerir ideas de mejora para esos problemas. Por eso es importante que reconozcamos su contribuci\u00f3n adicional. Por eso las empresas del grupo Toyota tienen un sistema de recompensas. Esto es una forma importante de animar a la gente a aportar sus ideas. Otro esquema que tenemos internamente dentro del grupo es un proceso de reconocimiento. Adem\u00e1s, en Jap\u00f3n existe un sistema de reconocimiento de ideas kaizen a nivel nacional. Puede utilizar todo esto como forma de animar a todos a aportar sus ideas de mejora.<\/p>\n

A la hora de poner en marcha el plan en su empresa, hay dos cosas que debe tener en cuenta. En primer lugar, cuando recibas una sugerencia o una idea de los miembros de tu equipo, no debes despreciar la idea dici\u00e9ndoles que su idea no es buena. En segundo lugar, cuando recibas una idea, no debes dejarla ah\u00ed y no actuar. Si no tiene cuidado con estos dos puntos, puede apagar r\u00e1pidamente su entusiasmo y perder la cooperaci\u00f3n de su gente. Y lo que es peor, esto tambi\u00e9n tendr\u00eda un impacto negativo en otros aspectos de tu trabajo como su superior en general.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo crear y mantener un flujo continuo de sugerencias kaizen?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Para responder a esta pregunta, voy a desarrollar lo que he comentado antes. En primer lugar, tenemos que volver al hecho de que la direcci\u00f3n tiene que dar un buen ejemplo al resto de la organizaci\u00f3n. Esto es imprescindible para mantener un flujo continuo de sugerencias kaizen.<\/p>\n

Adem\u00e1s, debe considerar la mejor manera de extraer ideas de su gente. Hay diferentes tipos de personas con diferentes habilidades y fortalezas dentro de su organizaci\u00f3n. Por lo tanto, si tiene un operador que no es bueno para poner sus pensamientos en papel, por ejemplo, usted, como l\u00edder del equipo, puede necesitar sentarse inicialmente con el operador y ayudarle a pasar por el proceso de generar una idea.<\/p>\n

Otro punto con el que hay que tener cuidado como jefe de equipo es que -y esta es una situaci\u00f3n que tambi\u00e9n experimentamos en Jap\u00f3n- cuando se reciben sugerencias de los operarios, no hay que molestarse por el hecho de que hayan se\u00f1alado algunos problemas en el \u00e1rea de la que te ocupas. En lugar de tener una reacci\u00f3n negativa y hacer caso omiso de los problemas detectados, siempre hay que responder agradeciendo sus sugerencias. Como he dicho antes, encontrar los problemas e introducir mejoras para solucionarlos es tarea de los jefes de equipo y de quienes est\u00e1n por encima de ellos. Por lo tanto, debe pensar que esos operadores est\u00e1n haciendo el trabajo por usted al identificar los problemas en el \u00e1rea de trabajo, y debe sentirse agradecido con ellos por proporcionar las sugerencias para hacer mejoras.<\/p>\n

No deber\u00eda tratarse de dar instrucciones y exigir ideas a tu gente y rega\u00f1arles cuando no proponen ninguna. Deber\u00eda tratarse de trabajar con los miembros de su equipo para ayudar a extraer buenas ideas de ellos. Estas son algunas de las ideas sobre c\u00f3mo se puede obtener una cooperaci\u00f3n sostenida y generar un flujo de sugerencias kaizen.<\/p>\n

Como hablo a menudo, los que est\u00e1n en los niveles inferiores de la organizaci\u00f3n siempre miran a los que est\u00e1n por encima de ellos. La gente siempre est\u00e1 observando los comportamientos de los que est\u00e1n por encima de ellos. Por eso es muy importante que los supervisores y directivos den un buen ejemplo y muestren el camino a los empleados que est\u00e1n por debajo de ellos.<\/p>\n

Es posible que el enfoque que he esbozado le lleve algo de tiempo al principio. Pero, cuando repita este enfoque y cuando todo el mundo est\u00e9 m\u00e1s acostumbrado a la idea, descubrir\u00e1 que puede conseguir la cooperaci\u00f3n de sus empleados para mantener un plan de sugerencias kaizen.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfExiste un incentivo directo para las sugerencias en Toyota? En caso afirmativo, \u00bfve usted alguna amenaza en esto? Si no, \u00bfc\u00f3mo funciona?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En casi todo el grupo Toyota existe un incentivo para Esquema de Sugerencias kaizen. En cuanto a c\u00f3mo se determinan los incentivos, tenemos una serie de criterios a los que asignamos puntos. Para ser m\u00e1s concretos, en la hoja de evaluaci\u00f3n que tenemos para cada idea kaizen, hay un par de apartados a evaluar. Una de ellas gira en torno a los efectos como el coste de la inversi\u00f3n, las horas de trabajo, las cifras de mejora de la calidad, etc. La otra secci\u00f3n gira en torno al pensamiento que hay detr\u00e1s de la idea, como la originalidad y la creatividad de la idea, etc., y la suma de esos puntos de cada criterio determinar\u00e1 el nivel de incentivo que se ofrece a los individuos por sus ideas.<\/p>\n

En cuanto a la forma de determinar el tipo de incentivo que se ofrece para cada nivel de idea, es algo que debe discutir y decidir la direcci\u00f3n de su empresa. Pero lo que tenemos que tener siempre presente es que estamos pidiendo a los operadores que aporten su pensamiento, sus reflexiones, su ingenio, etc. fuera de su tiempo normal de trabajo remunerado. Por lo tanto, no creo que tener un sistema en el que haya cero incentivos y cero recompensas para los operarios que aportan sus ideas kaizen sea un enfoque adecuado para crear un entorno f\u00e9rtil para la generaci\u00f3n de ideas.<\/p>\n

Personalmente, si se sopesa todo, ofrecer algunos peque\u00f1os incentivos a los operarios por sus ideas aportar\u00e1 m\u00e1s aspectos positivos que negativos, ya que este sistema anima a todos los miembros de la organizaci\u00f3n a presentar sus sugerencias e ideas para mejorar la empresa. Esto tambi\u00e9n ayudar\u00e1 a cambiar la conciencia de la gente en torno al kaizen y crear\u00e1 un ambiente positivo para mejorar la empresa.<\/p>\n

En general, a las personas les gusta que se les elogie por su buen trabajo. Nos sentimos bien cuando se reconoce nuestro buen trabajo. Por lo tanto, ser\u00e1 eficaz establecer un sistema de recompensa en el que se asignen ciertos puntos a criterios como el n\u00famero de ideas kaizen presentadas y el contenido de la idea, etc., para reconocer sus contribuciones positivas.<\/p>\n

Y cuando se combina este sistema de incentivos con el sistema de reconocimiento que he mencionado anteriormente -un sistema en el que la buena idea kaizen de un empleado es reconocida y elogiada dentro de su equipo, departamento, empresa, el grupo de empresas, as\u00ed como a nivel nacional- y se utilizan juntos para animar a sus empleados, podr\u00e1 extraer algunas grandes ideas de ellos.<\/p>\n

La situaci\u00f3n actual de Toyota es que la direcci\u00f3n no tiene que implicarse necesariamente para extraer ideas de los operarios, ya que la cultura kaizen de Toyota ha madurado a un alto nivel. Sin embargo, si est\u00e1s empezando, independientemente de que haya algunos incentivos o no, realmente animo a la direcci\u00f3n, a los supervisores y a los jefes de equipo a que trabajen con su gente y les ayuden a aportar sus ideas. Cuando las personas pueden sentir que sus voces son escuchadas y valoradas por quienes est\u00e1n por encima de ellas, se sentir\u00e1n c\u00f3modas para exponer sus ideas y tendr\u00e1n sentimientos positivos para ayudar a quienes est\u00e1n por encima de ellas. Si un plan de recompensas monetarias no es algo que pueda poner en marcha en una fase temprana, al menos puede tener en cuenta este punto y empezar con ese sentimiento de ayuda mutua.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfHay alg\u00fan momento espec\u00edfico en el que los operarios piensen en el kaizen fuera del turno de ocho horas?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Dependiendo de la empresa, hay varias formas de enfocar esto. Esto tambi\u00e9n depende de qui\u00e9n realice la mejora kaizen. Tomando el ejemplo de donde vengo, la definici\u00f3n de la funci\u00f3n de un operario es trabajar en la l\u00ednea durante ocho horas al d\u00eda y realizar el trabajo de acuerdo con el plan de producci\u00f3n de ese d\u00eda.<\/p>\n

Lo que ocurre generalmente en todo el grupo Toyota en cuanto a la participaci\u00f3n de los operarios en actividades relacionadas con el kaizen, es que se involucran cuando no est\u00e1n trabajando en la l\u00ednea. As\u00ed, se espera que hagan kaizen fuera de su horario de trabajo. Esto puede ser 30 minutos despu\u00e9s de que termine su turno o puede ser en un fin de semana si se requiere m\u00e1s tiempo para que revisen sus ideas kaizen.<\/p>\n

Sin embargo, no existe una regla s\u00f3lida sobre cu\u00e1ndo deben gestionar el kaizen los jefes de equipo. En cierto modo, se deja al estilo de gesti\u00f3n individual de los jefes de equipo. Mientras que algunos jefes de equipo aplican las ideas kaizen durante el turno, otros pueden hacerlo despu\u00e9s del mismo. En algunos casos, hay un equipo kaizen dedicado dentro del departamento que ayuda a la gente con su implementaci\u00f3n kaizen. Por lo tanto, hay varias formas de realizar actividades relacionadas con el kaizen.<\/p>\n

Pero, independientemente del momento en que se realicen esas actividades kaizen, cuando los operarios trabajan fuera de su horario de trabajo para llevar a cabo sus mejoras -ya sea durante 30 minutos m\u00e1s despu\u00e9s de su turno o incluso durante unas horas en un fin de semana- se les paga por el trabajo extra.<\/p>\n

En cuanto a las ideas kaizen que hay que aplicar, hay varios niveles de mejora que se pueden realizar. Mientras que algunas ideas pueden ser muy sencillas, de bajo coste y no llevan mucho tiempo, otras pueden costar mucho m\u00e1s y llevar mucho m\u00e1s tiempo de ejecuci\u00f3n. En cualquier caso, lo que siempre hay que tener en cuenta es el objetivo que hay detr\u00e1s de estas mejoras. Dado que el objetivo es que la empresa mejore y sea mejor, no se pueden aplicar ideas kaizen que vayan en contra de este objetivo y que lleven a producir resultados negativos. Por lo tanto, siempre hay que sopesar la inversi\u00f3n frente al efecto de cada idea de mejora antes de aplicarla.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfToyota clasifica las sugerencias en niveles, por ejemplo, bas\u00e1ndose en la cantidad de trabajo que se requiere para aplicar la sugerencia y el impacto potencial de la misma?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Cuando uno se adentra en la pista de este tipo de esquema, siempre tendr\u00e1 muchas sugerencias diferentes. Nuestras prioridades son las sugerencias que mejoran la seguridad. Otro punto en el que nos centramos es el “efecto inversi\u00f3n contra efecto” al que me acabo de referir al final de mi respuesta anterior.<\/p>\n

En general, las ideas que salen de su \u00e1rea de trabajo se adaptar\u00edan para abordar los problemas de su \u00e1rea de trabajo. Adem\u00e1s, los que desempe\u00f1an funciones de supervisi\u00f3n o direcci\u00f3n en su \u00e1rea de trabajo entender\u00edan d\u00f3nde est\u00e1n las necesidades. Por lo tanto, eval\u00faan las ideas que les llegan y deciden el orden de prioridad en funci\u00f3n de los puntos mencionados, as\u00ed como de las necesidades, las limitaciones de tiempo y costes de la secci\u00f3n, etc.<\/p>\n

\"ProgresoReflexionando sobre c\u00f3mo sol\u00eda hacerlo, cada a\u00f1o la organizaci\u00f3n fijaba objetivos elevados, digamos que en torno a la reducci\u00f3n de costes, el kaizen, etc. – y estos objetivos se transmit\u00edan en cascada desde la c\u00faspide de la organizaci\u00f3n hasta donde yo dirig\u00eda en ese momento, y mi \u00e1rea ten\u00eda que alcanzar esos elevados objetivos que se hab\u00edan fijado. Por eso, sol\u00eda formular algunas estrategias para lograr el objetivo. Por ejemplo, tal y como dibujo en este cuadro, una estrategia es alcanzar el objetivo trabajando de forma constante y constante para conseguirlo a lo largo del a\u00f1o (Estrategia A). Otra es aplicar ciertas medidas de mejora que tienen un mayor efecto lo m\u00e1s r\u00e1pido posible al principio del a\u00f1o para poder beneficiarse del efecto de la mejora durante el resto del a\u00f1o, e implementar aquellas mejoras que tienen menos efecto durante el resto de los doce meses (Estrategia B).<\/p>\n

La persona de mayor rango dentro del \u00e1rea de trabajo debe determinar la estrategia global en funci\u00f3n de los objetivos que se deben cumplir en primer lugar. A continuaci\u00f3n, la forma en que se toman las decisiones en el d\u00eda a d\u00eda se rige b\u00e1sicamente por la estrategia general. Esto incluye la decisi\u00f3n de qu\u00e9 ideas kaizen individuales se van a poner en pr\u00e1ctica, su calendario y su prioridad, con la consideraci\u00f3n de c\u00f3mo el \u00e1rea va a lograr los altos objetivos que se han transmitido para los doce meses.<\/p>\n

Otro punto relacionado con la prioridad es que la implementaci\u00f3n de cada idea tiene alg\u00fan tipo de coste asociado, ya sea un coste de inversi\u00f3n real en materiales o mano de obra, etc. As\u00ed pues, la decisi\u00f3n debe tomarse en funci\u00f3n del momento m\u00e1s rentable de cada idea en relaci\u00f3n con las estrategias globales, como acabo de explicar.<\/p>\n

En el transcurso de la consecuci\u00f3n de los objetivos, si hay algo que el jefe de equipo no es capaz de cumplir, eso pasa a ser responsabilidad del supervisor. Si hay algo que el supervisor no puede lograr, entonces eso se convierte en responsabilidad del gerente. Si el gerente no puede hacerlo, la responsabilidad recaer\u00e1 en el director general o en el director, etc. As\u00ed, la responsabilidad ascender\u00e1 por la l\u00ednea directa hasta la alta direcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

As\u00ed pues, el l\u00edder o el responsable de un \u00e1rea -cualquiera que sea el nivel de la organizaci\u00f3n- es quien mejor debe conocer su lugar de trabajo y c\u00f3mo priorizar las ideas en cuanto a su aplicaci\u00f3n. Si esas personas no entienden qu\u00e9 es lo primero que hay que priorizar, probablemente no est\u00e1n observando su lugar de trabajo con la suficiente atenci\u00f3n. No est\u00e1n entendiendo la genba tanto como necesitan.<\/p>\n

Por \u00faltimo, quiero referirme a algunos principios clave del kaizen en Toyota. El primero es no gastar dinero. Decimos: “en lugar de gastar dinero, utiliza tu cerebro para idear mejoras”. La raz\u00f3n de esto es que si tiras el dinero al problema, no pasas por un proceso de pensamiento profundo. Creemos que la gente se desarrollar\u00e1 como individuo al pensar en un problema, y la empresa crecer\u00e1 a medida que cada individuo se desarrolle al pasar por ese proceso.<\/p>\n

Otro principio es aplicar las ideas r\u00e1pidamente. Esto se debe a que no hay ninguna idea kaizen que se aplique y que pueda ser 100% correcta a la primera. Siempre va a haber uno o dos Temaen su primer intento de implementar mejoras. Esto le brinda una nueva oportunidad de superar esos problemas que quedan para alcanzar el objetivo que se propuso. As\u00ed, cuando hay que aplicar una idea kaizen, la ponemos en pr\u00e1ctica r\u00e1pidamente, la probamos, vemos d\u00f3nde est\u00e1n los problemas y los superamos, y repetimos este ciclo una y otra vez continuamente para aumentar nuestro nivel.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web que se celebra peri\u00f3dicamente junto con el consultor principal Shinka Management y el antiguo Gerente de F\u00e1brica y gerente Gerente de F\u00e1brica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para recibir notificaciones sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, inscr\u00edbase en nuestra lista de correo electr\u00f3nico al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”15761″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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El kaizen desempe\u00f1a un papel importante a la hora de ayudar a una organizaci\u00f3n a madurar hasta convertirse en una empresa lean. Sin embargo, conseguir que todo el mundo se sume a las iniciativas de mejora continua puede ser una tarea dif\u00edcil. Hablamos de las ventajas de Esquema de Sugerencias Kaizen con el Sensei de lean Akinori Hyodo compartiendo ejemplos de Toyota.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":14578,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-14573","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14573","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14573"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14573\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":40293,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14573\/revisions\/40293"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14578"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14573"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14573"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14573"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}