{"id":14567,"date":"2021-02-17T10:48:27","date_gmt":"2021-02-17T00:18:27","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/desarrollo-de-proveedores\/"},"modified":"2025-06-10T13:34:09","modified_gmt":"2025-06-10T04:04:09","slug":"supplier-development","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/supplier-development\/","title":{"rendered":"Desarrollo de Proveedores"},"content":{"rendered":"

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Desarrollo de Proveedores<\/h1>\n

Akinori Hyodo, ex director de la f\u00e1brica de Toyota HiAce | <\/strong>Resumen del evento #AskSensei 8
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]Una buena Gesti\u00f3n de la Relaci\u00f3n con el Proveedor es crucial para el \u00e9xito de una empresa y el sensei de lean<\/a> Akinori Hyodo sostiene que la fuerza corporativa de Toyota se basa en las s\u00f3lidas capacidades de sus proveedores. Hablamos de la importancia del Desarrollo de Proveedores proveedores y de c\u00f3mo establecer y mantener una relaci\u00f3n s\u00f3lida con ellos.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

La importancia del Desarrollo de Proveedores<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoy hablaremos de la importancia del Desarrollo de Proveedores. En primer lugar, \u00bfpor qu\u00e9 es necesario el Desarrollo de Proveedores? La raz\u00f3n es que cuando se tiene una estructura industrial en la que un cliente principal o una empresa matriz est\u00e1 situada en la cima con sus proveedores sentados debajo de ellos, la empresa en la cima no podr\u00e1 establecerse como un negocio exitoso sin el apoyo de esos proveedores sentados debajo de ellos.<\/p>\n

Estos proveedores suministran sus productos a su empresa matriz. La empresa a\u00f1ade valor al ensamblarlos y luego vende los productos acabados a sus clientes y usuarios finales.<\/p>\n

La premisa b\u00e1sica es que la empresa matriz dirige su negocio bas\u00e1ndose en la propuesta de que pueden proporcionar a sus clientes los productos de mejor calidad al mejor precio posible para ser competitivos. Por ello, la empresa matriz espera que sus proveedores les proporcionen productos de la mejor calidad a un coste tambi\u00e9n bajo.<\/p>\n

En estas circunstancias, las cosas van a ir bien para la empresa matriz siempre que todos sus proveedores est\u00e9n en un nivel de madurez con altas capacidades, de manera que sean capaces de proporcionar productos de alta calidad a un bajo coste. Sin embargo, siendo realistas, esto no ser\u00e1 as\u00ed en toda la cadena de suministro. Por eso es necesario que la empresa matriz preste asistencia a los proveedores. La empresa matriz quiere elevar las capacidades de sus proveedores cuando \u00e9stos carecen de ellas.<\/p>\n

Tomemos el caso de un proveedor que suministra materiales de mala calidad a su empresa matriz y \u00e9sta ensambla esos materiales de mala calidad en sus productos finales y los vende a sus usuarios finales. Cuando se produce una reclamaci\u00f3n de calidad por parte de los usuarios finales, es evidente que el proveedor tiene cierta responsabilidad al respecto. Sin embargo, la reclamaci\u00f3n recae b\u00e1sicamente en la empresa matriz, por lo que les interesa evitar que este tipo de material de mala calidad llegue a su nivel antes de que sus productos sean entregados a sus usuarios finales. Por ello, las empresas matrices siempre quieren que sus proveedores les proporcionen productos de buena calidad.<\/p>\n

Hablando desde una perspectiva m\u00e1s amplia, la relaci\u00f3n que existe entre una empresa matriz y sus proveedores es esencial para lograr un buen monozukuri<\/em> (fabricaci\u00f3n). Si uno u otro carece de buenas capacidades, no se cumplir\u00e1 la premisa b\u00e1sica de una buena producci\u00f3n. Y, si una empresa matriz quiebra por tener problemas de calidad y precios elevados, esto tambi\u00e9n ser\u00e1 un problema para sus proveedores, ya que no podr\u00e1n sobrevivir como entidad sin tener a la empresa matriz como cliente. Del mismo modo, si los proveedores no sobreviven como entidad, la empresa matriz tendr\u00e1 un agujero en su cadena de suministro y tendr\u00e1 dificultades para mantener su producci\u00f3n.<\/p>\n

Por lo tanto, aumentar la capacidad de los proveedores va a ser de gran inter\u00e9s y beneficio para la empresa matriz. Al igual que el desarrollo de las habilidades y capacidades de su personal es importante para el \u00e9xito de su empresa, debe ayudar a sus proveedores a desarrollar tambi\u00e9n sus capacidades. Por lo tanto, tiene que buscar los puntos d\u00e9biles de sus proveedores y trabajar con ellos para ayudar a elevar sus capacidades a un nivel alto, de modo que tenga proveedores fuertes en los que pueda confiar.<\/p>\n

Si se mira a Toyota Motor Corporation desde esta perspectiva, se puede ver por qu\u00e9 la empresa es una entidad fuerte. No s\u00f3lo la propia empresa tiene una base s\u00f3lida y unas capacidades de alto nivel, sino que tambi\u00e9n tienen proveedores muy fuertes debajo de ella. Su fuerza corporativa refleja la fuerza de sus proveedores. Su consideraci\u00f3n no se limita a la entidad matriz, sino que se extiende a todo el grupo Toyota. Toyota tiene un enfoque para elevar cada entidad del grupo. Por lo tanto, Toyota trata a sus proveedores como partes muy importantes de su negocio.<\/p>\n

\"Gesti\u00f3nToyota cree en la idea de que si no hay proveedores fuertes dentro de su grupo, Toyota no puede ser tan fuerte como podr\u00eda ser. En este sentido, existe una secci\u00f3n dentro de la empresa que se ocupa de sus proveedores y de la mejora de sus capacidades.<\/p>\n

Conf\u00edo en que la mayor\u00eda de las empresas, si no todas, tengan tambi\u00e9n un departamento o secci\u00f3n que supervise su relaci\u00f3n con los proveedores. En Jap\u00f3n, las empresas suelen denominar a esta \u00e1rea de la organizaci\u00f3n como Departamento de Compras o Adquisiciones. Quiero que reflexiones sobre el papel y la responsabilidad espec\u00edficos de esa secci\u00f3n de tu organizaci\u00f3n. Su papel no es s\u00f3lo decir a sus proveedores: “vale, ten\u00e9is que reducir el precio de vuestro producto en esta cantidad para el a\u00f1o que viene, si no, no podremos tratar con vosotros”. Esa no es la funci\u00f3n del Departamento de Compras. Por supuesto, tambi\u00e9n hay una expectativa de reducci\u00f3n de costes en todo el grupo Toyota. Sin embargo, la funci\u00f3n del departamento de compras incluye la responsabilidad de ayudar a los proveedores a conseguir esos ahorros de costes, y lo hacen mediante el suministro de informaci\u00f3n, orientaci\u00f3n, asesoramiento, etc. Esto forma parte del paquete que el Departamento de Compras de Toyota utiliza en su relaci\u00f3n con sus proveedores.<\/p>\n

En cuanto a la funci\u00f3n espec\u00edfica del Director del Departamento de Compras de Toyota, tiene la responsabilidad de gestionar su relaci\u00f3n con los cientos de proveedores que apoyan sus operaciones. Aunque el directivo no puede visitar cada uno de sus proveedores anualmente, s\u00ed que visita a sus principales proveedores al menos una o dos veces al a\u00f1o para ver con sus propios ojos las operaciones de esos proveedores. Adem\u00e1s, los empleados que se sientan debajo del directivo har\u00e1n un seguimiento de las cuestiones espec\u00edficas identificadas para asegurarse de que las cosas avanzan seg\u00fan el plan establecido. As\u00ed es como operan para cumplir la funci\u00f3n y las responsabilidades del Departamento de Compras.<\/p>\n

Si se identifica un Temacalidad o se recibe una reclamaci\u00f3n o queja de un usuario final, etc., Toyota realiza un seguimiento de los proveedores para comprobar la causa espec\u00edfica del Temay les orienta y colabora con ellos hasta que los problemas identificados se resuelven por completo. Toyota tiene un enfoque de seguimiento y apoyo continuos a sus proveedores. El planteamiento es que cuando reconocen cosas buenas, les dan una palmadita en la espalda, y cuando se identifican puntos a mejorar, les dan recomendaciones y les ayudan a avanzar en la direcci\u00f3n correcta. Mantienen y contin\u00faan este tipo de relaci\u00f3n con sus proveedores durante un largo periodo de tiempo para mejorar las capacidades de sus proveedores.<\/p>\n

Para terminar, quiero reiterar el punto de que, a menos que tengas buenos proveedores con fuertes capacidades, t\u00fa, como cliente y organizaci\u00f3n matriz que recibe sus productos y servicios, no podr\u00e1s operar como una entidad fuerte.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas de la Audiencia<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo podemos evaluar a un proveedor para conocer su nivel en cuanto a lean, garant\u00eda de calidad y control de calidad?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]El hecho de que sean o no proveedores tuyos no deber\u00eda tener nada que ver con la forma en que los eval\u00faes. Utilizar\u00eda el mismo m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n que utiliza internamente en su organizaci\u00f3n para evaluar a sus proveedores en t\u00e9rminos de garant\u00eda de calidad, control de calidad y lean.<\/p>\n

En cuanto a la calidad, en primer lugar, no querr\u00e1 poner a sus clientes y usuarios finales en una situaci\u00f3n en la que reciban una calidad o un servicio deficiente. Para evitar que esto ocurra, hay que establecer indicadores sobre los problemas de calidad y hacer un seguimiento del n\u00famero de reclamaciones de los clientes, otros problemas de calidad, etc.<\/p>\n

Si dejamos de lado a los proveedores por el momento y nos limitamos a mirar dentro de nuestra propia empresa, tenemos una relaci\u00f3n proveedor-cliente dentro de nuestra propia empresa. Sus procesos ascendentes suministran productos o piezas a sus procesos descendentes, por lo que el proceso ascendente puede denominarse proveedor y el descendente, cliente. Lo m\u00e1s probable es que tenga indicadores en torno a la calidad de los productos en cada etapa de los procesos de su propia organizaci\u00f3n. Por tanto, si puede reflexionar sobre c\u00f3mo gestiona la calidad en su propia empresa, esto le dar\u00e1 algunas pistas sobre c\u00f3mo puede abordar a sus proveedores.<\/p>\n

Si se produce un defecto, \u00bfqu\u00e9 tipo de sistema tiene usted dentro de su propia organizaci\u00f3n para tratar el defecto? \u00bfCon qui\u00e9n se contactar\u00eda? \u00bfQui\u00e9n tiene la responsabilidad? \u00bfQu\u00e9 contramedidas se aplicar\u00e1n y cu\u00e1ndo? Los diferentes niveles y departamentos de su organizaci\u00f3n deber\u00edan hacer un seguimiento de estos indicadores y ya deber\u00eda haberse establecido un sistema para poder hacer un seguimiento de estos temas.<\/p>\n

Otro punto importante a tener en cuenta es que, cuando se trata de la calidad, un individuo dentro de una organizaci\u00f3n no puede cambiar la calidad para la empresa. Para que se produzca ese cambio, es necesario que todos los miembros de la empresa sean conscientes de la calidad.<\/p>\n

Cualquier departamento o secci\u00f3n de calidad de una organizaci\u00f3n necesita elaborar una pol\u00edtica en torno a todos los puntos mencionados cada a\u00f1o para mejorar la situaci\u00f3n de la calidad dentro de la organizaci\u00f3n. Deben discutir con cada \u00e1rea de la empresa lo que deben hacer para tomar medidas que les permitan alcanzar esos objetivos.<\/p>\n

Lo que suelo recordar al responder a estas preguntas es la direcci\u00f3n que desciende de la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n. Si las \u00e1reas inferiores de la organizaci\u00f3n est\u00e1n considerando y evaluando la calidad procedente de los proveedores, la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n no est\u00e1 haciendo parte de su trabajo correctamente. Esta direcci\u00f3n tiene que venir directamente de la cima de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Para terminar, tambi\u00e9n quiero destacar la importancia no s\u00f3lo de establecer adecuadamente las funciones y responsabilidades del departamento y la secci\u00f3n de calidad dentro de la organizaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n de conseguir que cada directivo y l\u00edder comprenda c\u00f3mo se sit\u00faan sus funciones y responsabilidades en el contexto de todo el sistema y c\u00f3mo puede contribuir su departamento a los objetivos generales de la empresa.<\/p>\n

Probablemente haya mucho m\u00e1s que hablar sobre este tema, pero lo dejar\u00e9 ah\u00ed por ahora.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 enfoque recomienda para introducir lean en los proveedores?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Este enfoque que voy a sugerir no se limita a la introducci\u00f3n de lean, sino que puede utilizarse para introducir cualquier idea en general.<\/p>\n

En primer lugar, es importante cambiar la mentalidad de la persona m\u00e1s importante de su proveedor. Los que supervisan la Gesti\u00f3n de la Relaci\u00f3n con el Proveedor dentro de una organizaci\u00f3n matriz -como los que est\u00e1n en el departamento de compras, de los que habl\u00e9 antes- tienen que hablar con la alta direcci\u00f3n de sus proveedores y trabajar con ellos para desarrollar y cambiar la forma en que piensan en su negocio. Tienen que ayudar a esos altos cargos a comprender su situaci\u00f3n actual y convencerles de que lean es el camino que deben seguir. El mensaje clave que deben transmitir a su proveedor es que pueden mejorar su negocio cambiando la forma de gestionarlo. Por lo tanto, es importante proporcionar ayuda a la persona m\u00e1s importante dentro del proveedor para que comprenda cu\u00e1l es su situaci\u00f3n actual y cu\u00e1les son sus capacidades actuales y qu\u00e9 resultados potenciales puede conseguir para mejorar su propia empresa mediante la aplicaci\u00f3n de lean.<\/p>\n

Evidentemente, otro enfoque que podr\u00eda adoptar con su proveedor es empezar por la base de su organizaci\u00f3n para crear algunas actividades de mejora y, a partir de ah\u00ed, ir ascendiendo. Pero, en mi opini\u00f3n, esta no es la mejor manera de hacerlo. La forma m\u00e1s r\u00e1pida de crear un cambio es, con mucho, empezar por la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Aunque vemos que esto ocurre de vez en cuando, hay que evitar que la empresa matriz se lleve el fruto del trabajo de mejora de sus proveedores. Desgraciadamente, a veces se ve que una empresa decide de repente arrebatarles esa mejora y rentabilidad que se ha generado en sus proveedores y decirles: “vale, queremos que ese beneficio se refleje en una reducci\u00f3n de costes de lo que nos est\u00e1is cobrando y muchas gracias por ello”. En mi opini\u00f3n, este no es el enfoque correcto, ya que hay que permitir que el proveedor experimente las recompensas de la mejora que ha realizado y se quede con gran parte de ella. De este modo, usted, como cliente y organizaci\u00f3n matriz, tambi\u00e9n estar\u00e1 mejor con un proveedor m\u00e1s fuerte sentado debajo de usted.<\/p>\n

En resumen, trabaje con el m\u00e1s alto directivo dentro de su proveedor para cambiar su forma de ver las cosas, ay\u00fadele a ver cu\u00e1l es su situaci\u00f3n actual y trabaje en la mejora con \u00e9l para realizar cambios dentro de su propia organizaci\u00f3n. Es importante que trabaje con ellos a lo largo del viaje, especialmente en la fase inicial de la implantaci\u00f3n de lean, para que obtengan resultados en el tablero. Y, una vez conseguidas las mejoras, aseg\u00farese de que el cr\u00e9dito real de las mismas sigue siendo del proveedor. Creo que esta ser\u00e1 la manera de conseguir la tracci\u00f3n y la aceptaci\u00f3n de sus proveedores.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se garantiza que el proveedor no se vuelva dependiente de la experiencia del cliente?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En cuanto a la relaci\u00f3n entre el proveedor y la empresa matriz o el cliente, es necesario que ambas partes entiendan que la relaci\u00f3n debe ser mutuamente beneficiosa. Si una de las partes se hunde y quiebra, esto va a repercutir gravemente en la otra. Por lo tanto, a ambas partes les interesa que el otro tenga \u00e9xito.<\/p>\n

Por ello, la empresa matriz debe desear que sus proveedores prosperen y tengan \u00e9xito. La empresa matriz debe querer ayudar a sus proveedores a desarrollar a su propia gente y guiarlos para que mejoren por s\u00ed mismos para que sus proveedores tengan \u00e9xito.<\/p>\n

Creo que la mayor\u00eda de las empresas tienen un departamento de compras que trata regularmente con sus proveedores. Como he mencionado anteriormente, en mi opini\u00f3n, un papel clave del departamento de compras deber\u00eda ser el de guiar el desarrollo de sus proveedores.<\/p>\n

Si la empresa matriz ve una falta de capacidades, experiencia, habilidades, etc. en sus proveedores, entonces debe proporcionarles el apoyo que necesitan y guiarlos para que mejoren por s\u00ed mismos. Si la empresa matriz es demasiado dura con su enfoque y deja que sus proveedores se ocupen de sus propios problemas por s\u00ed mismos, puede que no sean capaces de sobrevivir y podr\u00edan quebrar. Y, cuando esto ocurra, la empresa matriz sufrir\u00e1.<\/p>\n

En el caso de Toyota, que tiene cientos de proveedores, trabajan estrechamente con sus proveedores y dedican tiempo y comparten su experiencia para proporcionarles la orientaci\u00f3n necesaria.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 recomendar\u00eda a la alta direcci\u00f3n de una organizaci\u00f3n que quiere empezar a implantar lean pero no tiene presupuesto para un departamento lean o para apoyo externo?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]\"DesarrollarCuando se trata de establecer un departamento de lean dentro de una organizaci\u00f3n, no creo que sea siempre necesario que gasten un presupuesto extra. Si hay una fuerte necesidad de que esto ocurra, la organizaci\u00f3n puede reestructurarse para poder apoyar mejor esto sin un gran presupuesto. Obviamente, le costar\u00e1 m\u00e1s si quiere traer gente nueva de fuera para que esto ocurra. Pero, en cambio, puede hacer que su organizaci\u00f3n sea capaz de apoyar la implantaci\u00f3n de lean moviendo a las personas existentes y reasignando a las que son m\u00e1s adecuadas para ayudar a la organizaci\u00f3n a implantar lean.<\/p>\n

Incluso si se mantiene lean fuera de esta discusi\u00f3n, cuando pensamos en una empresa y en su existencia y supervivencia, es imperativo que la c\u00fapula de esa organizaci\u00f3n mire de cinco a diez a\u00f1os hacia el futuro y estructure su organizaci\u00f3n para poder lograr esos objetivos y estrategias dentro de esa l\u00ednea de tiempo. Por lo tanto, si creen que lean es una parte necesaria de la estrategia, no es m\u00e1s que otra pieza del rompecabezas que la alta direcci\u00f3n debe tener en cuenta, y deben estructurar la organizaci\u00f3n en consecuencia.<\/p>\n

Si hay mandos intermedios e incluso partes inferiores de la organizaci\u00f3n que intentan aplicar el cambio, es realmente dif\u00edcil que esos niveles puedan lograrlo. A riesgo de repetirme, para impulsar realmente el cambio tenemos que empezar con la direcci\u00f3n, la creencia y el pensamiento de la alta direcci\u00f3n y luego transmitirlo al resto de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Seg\u00fan mi experiencia, nunca he o\u00eddo hablar de una empresa en Jap\u00f3n que haya quebrado y que se haya centrado seriamente en la aplicaci\u00f3n de lean durante un largo periodo de tiempo. Cuando digo aplicaci\u00f3n seria, me refiero a que se han centrado en aplicar lean a sus objetivos empresariales de forma correcta durante un periodo de tiempo sostenido.<\/p>\n

Como sospecho a menudo, las empresas como la mencionada en esta pregunta probablemente no est\u00e9n en una plataforma en llamas. Probablemente est\u00e1n obteniendo suficientes beneficios para salir adelante y, por tanto, no est\u00e1n pasando por graves dificultades como organizaci\u00f3n. Si se encuentran en una plataforma de fuego o tienen un deseo muy intenso de cambiar su statu-quo, su alta direcci\u00f3n estar\u00eda pensando desesperada y seriamente en c\u00f3mo pueden estructurar mejor su organizaci\u00f3n para poder mejorar con el fin de alejarse de esa situaci\u00f3n cr\u00edtica.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text]#AskSensei es un seminario web que se celebra peri\u00f3dicamente junto con el consultor principal Shinka Management y el antiguo Gerente de F\u00e1brica y gerente Gerente de F\u00e1brica Toyota HiAce, Akinori Hyodo. En cada evento se trata un tema diferente relacionado con lean, y se invita a los participantes a plantear sus preguntas a Hyodo Sensei.<\/p>\n

Para recibir notificaciones sobre los pr\u00f3ximos seminarios web #AskSensei y otros eventos, inscr\u00edbase en nuestra lista de correo electr\u00f3nico al final de esta p\u00e1gina.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”15761″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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Una buena Gesti\u00f3n de la Relaci\u00f3n con el Proveedor es crucial para el \u00e9xito de una empresa y Akinori Hyodo sostiene que la fuerza corporativa de Toyota se basa en las s\u00f3lidas capacidades de sus proveedores. Hablamos de la importancia del Desarrollo de Proveedores proveedores y de c\u00f3mo establecer y mantener una relaci\u00f3n s\u00f3lida con ellos.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":14572,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-14567","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14567","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14567"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14567\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":54135,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14567\/revisions\/54135"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14572"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14567"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14567"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14567"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}