{"id":14564,"date":"2021-03-12T16:34:39","date_gmt":"2021-03-12T06:04:39","guid":{"rendered":"https:\/\/shinkamanagement.com\/la-carrera-en-hyodo-sensei-en-toyota\/"},"modified":"2025-12-18T22:22:00","modified_gmt":"2025-12-18T11:52:00","slug":"toyota-career","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/toyota-career\/","title":{"rendered":"La Carrera en Hyodo Sensei en Toyota"},"content":{"rendered":"

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My Toyota Career<\/h1>\n

Sensei Akinori Hyodo, former Factory Manager, Toyota HiAce Factory | <\/strong>#AskSensei Event 10 Summary
\n<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text css=””]Akinori Hyodo<\/a> joined the Toyota group at the age of 19 and through his Toyota career he worked his way up to become factory manager and director at the Toyota factory in Japan responsible for manufacturing the HiAce vehicle. Hyodo Sensei’s path on a lean journey wasn\u2019t always smooth but his unswerving attitude to rise to challenges made him the lean leader he became. Hyodo Sensei shares experience from his Toyota career and gives us advice based on his personal journey.[\/vc_column_text]

<\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Los primeros a\u00f1os de la carrera de Hyodo Sensei en Toyota<\/h2>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoy voy a hablar de mi experiencia trabajando para Toyota. En 1973, me incorpor\u00e9 a una de las empresas del grupo Toyota. Al recordar la \u00e9poca en que me incorpor\u00e9, todo era absolutamente nuevo para m\u00ed. Recuerdo que me esforc\u00e9 mucho por aprender r\u00e1pidamente todos los aspectos de mi trabajo. Siendo un joven de 19 a\u00f1os en ese momento, lo \u00fanico en lo que me sent\u00eda absolutamente seguro era en mi energ\u00eda f\u00edsica.<\/p>\n

Lo que viv\u00ed entonces fue muy diferente de lo que viven los nuevos empleados del grupo Toyota hoy en d\u00eda.<\/p>\n

Con respecto al Sistema de Producci\u00f3n Toyota (TPS), el comienzo de mi carrera en Toyota fue en un momento en el que el TPS no se hab\u00eda abierto paso en el grupo Toyota. Hoy en d\u00eda, cuando los nuevos empleados se incorporan a Toyota, sus jefes de equipo les ense\u00f1an el TPS y cubren los conceptos del TPS, como el trabajo est\u00e1ndar, al introducirlos en su nuevo trabajo. Pero, cuando empec\u00e9, a los nuevos empleados se les ense\u00f1aba c\u00f3mo hacer su trabajo s\u00f3lo con unas pocas palabras al principio y el resto era cosa nuestra. As\u00ed que trat\u00e9 de averiguar la forma correcta de hacer el trabajo observando a los que me rodeaban con seriedad. Cuando me encontraba con algo que no entend\u00eda del todo, ten\u00eda que buscar activamente respuestas preguntando a mis compa\u00f1eros de trabajo. De lo contrario, no pude aprender el trabajo correctamente.<\/p>\n

Asumir la responsabilidad de ense\u00f1ar a los j\u00f3venes operadores<\/h3>\n

Pero, al cabo de unos a\u00f1os, empezaron a incorporarse a la empresa nuevas personas que empezaron a trabajar por debajo de m\u00ed, a partir de lo cual tuve que asumir el papel de ense\u00f1ar a los dem\u00e1s a hacer su trabajo correctamente. Recuerdo que en aquel momento pens\u00e9 en lo importante que era volver a los fundamentos y asegurarnos de que lo b\u00e1sico estaba bien. Esto es algo que me acompa\u00f1\u00f3 durante toda mi carrera en Toyota.<\/p>\n

Las cosas eran muy diferentes entonces y muchos operadores se basaban en sus propias experiencias y corazonadas a la hora de realizar su trabajo. Todo el mundo parec\u00eda tener su “propia versi\u00f3n de las normas” en aquella \u00e9poca. Por ejemplo, cuando los nuevos operarios produc\u00edan un defecto, los operarios por encima de ellos con m\u00e1s experiencia trataban de ense\u00f1arles cu\u00e1l era el Temay la forma correcta de hacer las cosas, etc., bas\u00e1ndose en su propia experiencia. Sin embargo, a los j\u00f3venes operadores les costar\u00eda asimilarlo todo y entenderlo r\u00e1pidamente, ya que tienen mucha menos experiencia.<\/p>\n

Siempre existir\u00e1n diferencias en los niveles de destreza y conocimientos entre los que tienen experiencia y los que no. As\u00ed, cuando un operador nuevo recibe la palabra de una persona que est\u00e1 por encima de \u00e9l, es posible que no lo entienda del todo si la experiencia en la que se basa es diferente.<\/p>\n

Dicho esto, lo que es com\u00fan entre ellos es lo b\u00e1sico y lo fundamental. Creo que cualquier tipo de trabajo puede dividirse en dos categor\u00edas: una es el trabajo que consiste en lo b\u00e1sico y fundamental, y la otra es el trabajo basado en las aplicaciones y variaciones de lo b\u00e1sico. As\u00ed, si tenemos un incidente, un Temacalidad o lo que sea, por ejemplo, lo primero que debemos hacer es volver a lo b\u00e1sico. Debemos comprobar si nuestros fundamentos son correctos. Una vez que estemos satisfechos con eso, podremos profundizar en otras cosas. Pero, si nos limitamos a comprobar las aplicaciones y variaciones, puede ser dif\u00edcil precisar la Temareal entre todas las diferentes variaciones.<\/p>\n

Por poner algunos ejemplos m\u00e1s concretos, siempre que hablo de que los operarios hacen su trabajo, me refiero a que su trabajo se basa en el trabajo est\u00e1ndar. Y, el trabajo est\u00e1ndar constituye la base de su trabajo. En cuanto al lugar donde se realiza su trabajo, como por ejemplo dentro de una f\u00e1brica o un lugar de trabajo, uno de los puntos fundamentales a los que debemos prestar atenci\u00f3n es el nivel de las 5S. Al intentar aplicar el concepto de TPS, por ejemplo, a menos que se tenga un buen nivel de 5S y un entorno en el que los problemas y las cuestiones puedan identificarse f\u00e1cilmente, aplicar cualquier concepto de TPS ser\u00eda una pesadilla.<\/p>\n

Por eso, cuando me pusieron a ense\u00f1ar a los j\u00f3venes operarios el trabajo que ten\u00edan que aprender, me centr\u00e9 en que tuvieran los fundamentos y las bases absolutamente correctas. Para ser honesto, todo lo que les ense\u00f1\u00e9 fue lo b\u00e1sico y los fundamentos.<\/p>\n

Creo que este es un pensamiento importante. Al abordar el desarrollo del personal<\/a> dentro de una organizaci\u00f3n con muchos tipos diferentes de personas con distintas experiencias, niveles de habilidad y personalidades, es importante que nos preguntemos si realmente hemos cubierto y ense\u00f1ado bien las bases y los fundamentos a esas personas de manera uniforme. En primer lugar, debemos asegurarnos de tener una base s\u00f3lida sobre la que construir antes de entrar en las aplicaciones y variaciones. Esto fue algo que identifiqu\u00e9 al principio de mi carrera.<\/p>\n

Trabajar para el equipo de promoci\u00f3n de TPS<\/h3>\n

\"ExperimentadoOtro punto que deseo mencionar es c\u00f3mo me involucr\u00e9 en la promoci\u00f3n del Sistema de Producci\u00f3n Toyota. En 1987, pas\u00e9 de mi funci\u00f3n en el taller a la secci\u00f3n de promoci\u00f3n de TPS de nuestra empresa. Francamente, hasta ese momento de mi carrera en Toyota, no me entusiasmaba la idea del TPS. Pero, al pasar a la secci\u00f3n en la que todos los aspectos de mi trabajo implicaban la promoci\u00f3n del TPS, me vi en la situaci\u00f3n de tener que adoptar el TPS si quer\u00eda seguir trabajando en la empresa. As\u00ed que no tuve m\u00e1s remedio que cambiar mi coraz\u00f3n para creer que el TPS era algo bueno. Fue un momento importante para mi carrera. Un gran mensaje que tengo para ti y para tu organizaci\u00f3n es que si quieres hacer cambios, debes ponerte a ti mismo y a tu gente en posiciones y en un entorno en el que no tengan otra opci\u00f3n que la de estar obligados a hacer el trabajo, completar las tareas y seguir las reglas. Esta es mi experiencia de que eso ocurra en mi carrera.<\/p>\n

Desde que me incorpor\u00e9 a la secci\u00f3n de promoci\u00f3n de TPS hasta aproximadamente el a\u00f1o 2000, recib\u00ed muchas orientaciones de los miembros m\u00e1s veteranos del grupo Toyota, no solo de mi organizaci\u00f3n directa, sino tambi\u00e9n de otras organizaciones de Toyota y de nuestra sede central. Algunas de las cosas que experiment\u00e9 fueron muy desafiantes. Por supuesto, puedes dejar una organizaci\u00f3n cuando quieras y esto es lo mismo con Toyota. Pero, si desea seguir trabajando para la organizaci\u00f3n, debe estar a la altura del desaf\u00edo. As\u00ed es como Toyota nos desarroll\u00f3 poni\u00e9ndonos continuamente en un entorno en el que no ten\u00edamos m\u00e1s remedio que pensar y resolver problemas para completar nuestro trabajo.<\/p>\n

A lo largo de los a\u00f1os, hemos tenido gente de fuera de Toyota que ha observado lo que hac\u00edamos. Se hicieron algunos comentarios cr\u00edticos sobre algunos aspectos de nuestra forma de hacer las cosas. Por ejemplo, ver\u00edan a nuestra gente realizando un trabajo est\u00e1ndar y dir\u00edan “caramba, parece que est\u00e1n desempe\u00f1ando el papel de robots”. Sin embargo, muchas empresas reconocen ahora las ventajas del trabajo est\u00e1ndar e intentan incorporar este concepto a sus operaciones.<\/p>\n

De hecho, ha habido m\u00e1s inter\u00e9s en torno a TPS y lean desde fuera de nuestro grupo y sector en todo el mundo, especialmente en los \u00faltimos 10 a 20 a\u00f1os, y la evaluaci\u00f3n de nuestro enfoque est\u00e1 siendo muy alta.<\/p>\n

Puntos importantes a tener en cuenta<\/h3>\n

Ahora, soy consciente de que mi historia aqu\u00ed se est\u00e1 alargando un poco. As\u00ed pues, me gustar\u00eda terminar mencionando las dos cosas importantes que aprend\u00ed de mi carrera en Toyota y que tal vez puedas tomar como consejo. La primera es la importancia de observar y confirmar el trabajo que se realiza con sus propios ojos en el lugar real. La segunda es la importancia de ponerse manos a la obra y actuar r\u00e1pidamente cuando se encuentra algo que no est\u00e1 bien.<\/p>\n

S\u00e9 que la palabra “perfecci\u00f3n” existe en nuestros idiomas, pero el estado principal de algo que es perfecto no existe seg\u00fan mi experiencia. Siempre hay algo que puede mejorarse y mejorarse, incluso cuando se piensa que algo es perfecto. Pero, utilizamos la palabra perfecci\u00f3n como nuestro objetivo para ser mejores y llegar m\u00e1s alto.<\/p>\n

Como este concepto de perfecci\u00f3n no existe realmente, no tengas miedo de no entrar y probar algo para ver c\u00f3mo funciona. No intentes planificar demasiado algo al principio para conseguir la perfecci\u00f3n. No tengas miedo de entrar y tratar de hacer las cosas r\u00e1pidamente. No tengas miedo de traducir tus pensamientos en acciones r\u00e1pidamente, porque de todas formas siempre quedan algunos problemas, pero puedes abordarlos sobre la marcha. Otro punto importante es que debes hacer todo eso usando tus propias manos y confirmando las cosas con tus propios ojos, ya que esto te permitir\u00e1 entender r\u00e1pidamente d\u00f3nde est\u00e1n los problemas. Si te basas en lo que oyes de otros, no siempre podr\u00e1s hacerte una idea exacta del asunto en cuesti\u00f3n.<\/p>\n

Con la confirmaci\u00f3n directa de las cosas con tus propios ojos, puedes obtener directamente informaci\u00f3n correcta y precisa. Como persona que toma decisiones, puede utilizar la informaci\u00f3n correcta para formar su decisi\u00f3n y dar instrucciones precisas a los dem\u00e1s.<\/p>\n

Lo que he dicho y tratado ahora no es algo que haya hecho siempre en mi carrera. Pero, reflexionando sobre lo que he vivido en Toyota, creo que estas son las piezas clave de la experiencia que puedo ofrecerte como consejo.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”]

<\/div>[vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Preguntas de la Audiencia<\/h2>\n

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\u00bfQu\u00e9 cualidades busca el grupo Toyota en las personas que contrata para trabajar en la genba?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]\"LeanEn cuanto a las cualidades, la empresa no espera necesariamente que los nuevos empleados de la planta hagan muchas cosas dif\u00edciles. Sin embargo, lo que queremos es que sean capaces de trabajar para alcanzar el objetivo que nos hemos fijado. Tambi\u00e9n queremos que tengan la cualidad de ser capaces de cooperar con los dem\u00e1s, ya que no van a poder hacer todo el trabajo de la f\u00e1brica por s\u00ed solos.<\/p>\n

Como hablo mucho de las funciones de los distintos niveles dentro de una organizaci\u00f3n, en lo que respecta a la funci\u00f3n de un operario, \u00e9ste debe ser capaz de recibir instrucciones de su jefe de equipo y seguirlas en lo que respecta a su trabajo. Tienen que seguir las normas que la empresa les ha pedido que sigan y si el operario tiene un problema, tiene que pedir ayuda.<\/p>\n

Lo que m\u00e1s he aprendido de mi carrera en Toyota es que muchos de los problemas de una empresa no se encuentran en el nivel de los operarios. Obviamente, hay algunos problemas all\u00ed abajo, pero la mayor\u00eda de los problemas se originan realmente en el nivel de gesti\u00f3n de la empresa.<\/p>\n

En cuanto a las cualidades que deben tener las personas, es importante que los que est\u00e1n en el nivel de direcci\u00f3n tambi\u00e9n tengan las mismas cualidades en su interior. Los directivos no pueden esperar que los que est\u00e1n en la base de la organizaci\u00f3n hagan algo que ellos mismos no har\u00edan. Por lo tanto, la direcci\u00f3n debe observar las direcciones y reglas que establecen para que la organizaci\u00f3n las siga tambi\u00e9n. En este sentido, no creo que haya una gran diferenciaci\u00f3n entre las cualidades en la base de la organizaci\u00f3n y en el nivel de direcci\u00f3n.<\/p>\n

Hay varias cualidades que desea tener en sus empleados, como trabajar bien en equipo, tener ganas de probar cosas nuevas, etc. Pero siempre vuelvo al ejemplo de la relaci\u00f3n entre padres e hijos. Como padre, educas a tus hijos con la esperanza y la expectativa de que tengan ciertas cualidades como individuos. Est\u00e1s muy interesado e involucrado en que desarrollen esas cualidades particulares en ellos. Lo mismo puede decirse cuando se trata de desarrollar a las personas dentro de la empresa. Por lo tanto, haz la comparaci\u00f3n de lo que quieres de tu propia familia y lo que quieres de las personas de tu empresa.<\/p>\n

Siempre digo que muchas de las cosas de las que se habla en lean ya las estamos haciendo en nuestras propias casas. Creo que a menudo le damos demasiadas vueltas a las cosas cuando trabajamos. En cuanto al desarrollo del personal, no creo que sea un tema dif\u00edcil ya que ya estamos haciendo cosas dentro de la propia familia. Hay algunas buenas comparaciones que ya est\u00e1n ah\u00ed dentro de sus propios hogares y familias que ya est\u00e1n practicando y sobre las que pueden reflexionar.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

En las organizaciones japonesas, \u00bfqu\u00e9 enfoques se utilizan para hacer frente a la resistencia de la direcci\u00f3n a la adopci\u00f3n de lean?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]En pocas palabras, cuando no hay mucho inter\u00e9s en lean a nivel de la direcci\u00f3n de una empresa en Jap\u00f3n, esa empresa no est\u00e1 haciendo lean. Esto se debe a que lean no es un sistema ascendente. Dado que el concepto de lean es un concepto de organizaci\u00f3n global, debe comenzar en la c\u00faspide y descender a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n. No voy a decir que sea imposible, pero dado que una empresa est\u00e1 estructurada jer\u00e1rquicamente con diferentes niveles, si alguien de m\u00e1s arriba no est\u00e1 interesado en la idea de lean, es extremadamente dif\u00edcil conseguir tracci\u00f3n para establecer una organizaci\u00f3n lean desde abajo.<\/p>\n

Si se trata de una empresa en la que la alta direcci\u00f3n carece de conocimientos y t\u00e9cnicas de lean, pero que, sin embargo, est\u00e1 dispuesta a considerar la adopci\u00f3n de lean, existe la posibilidad de llevar a cabo una transformaci\u00f3n de Lean<\/a> dentro de la organizaci\u00f3n. En este caso, por ejemplo, se puede llevar a los miembros de la alta direcci\u00f3n a otra organizaci\u00f3n que haya tenido \u00e9xito con lean y dejarles ver y escuchar la historia del \u00e9xito con sus propios ojos y o\u00eddos. Tambi\u00e9n pueden invitar a algunos consultores externos a sus f\u00e1bricas para que les gu\u00eden en el proceso de transformaci\u00f3n lean. Estos son buenos pasos que deben dar. Sin embargo, si no hay voluntad y deseo en la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n de hacer esas cosas, no va a lograr mucha tracci\u00f3n dentro de la empresa.<\/p>\n

Francamente, en resumen, hay empresas en Jap\u00f3n con una alta direcci\u00f3n que no tiene ning\u00fan inter\u00e9s en lean y TPS. Cuando este es el caso, el resultado es que esas empresas no est\u00e1n implementando lean en absoluto, o si lo est\u00e1n haciendo, no lo est\u00e1n haciendo muy bien.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 importancia tiene para un joven ingeniero que se incorpora a una empresa empezar a trabajar como “obrero”? \u00bfDeber\u00eda ser una norma para los j\u00f3venes ingenieros que comienzan su carrera?<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Creo firmemente que los nuevos empleados deben estar expuestos a la planta de producci\u00f3n, tanto si son ingenieros de procesos como de producci\u00f3n. Si la persona no tiene un conocimiento directo de c\u00f3mo su f\u00e1brica est\u00e1 produciendo sus productos y cu\u00e1l es la situaci\u00f3n dentro de la f\u00e1brica, esto dificultar\u00eda su trabajo como ingeniero. En muchas de las empresas que he visitado y visto en todo el mundo, existe una gran brecha o l\u00ednea entre el taller y la ingenier\u00eda. Voy a dejar de lado el desarrollo de productos para este debate, pero en lo que respecta a la producci\u00f3n diaria, se est\u00e1n produciendo muchos cambios en el taller en cuanto a la forma de enfocar la producci\u00f3n y de abordar los problemas. Por lo tanto, a menos que haya una comprensi\u00f3n directa por parte de la ingenier\u00eda de lo que realmente est\u00e1 ocurriendo y de c\u00f3mo est\u00e1n trabajando los operarios en el taller de forma regular, ser\u00eda dif\u00edcil que trabajaran de forma efectiva.<\/p>\n

En la respuesta a la pregunta anterior he hablado de la importancia de tener claras las funciones en toda la organizaci\u00f3n. Entonces, \u00bfcu\u00e1l cree que es el papel de un ingeniero? Sin duda, el papel de un ingeniero es proporcionar apoyo para que la producci\u00f3n se produzca sin problemas. Por ello, \u00bfc\u00f3mo pueden apoyar la producci\u00f3n si no saben lo que realmente ocurre en el taller?<\/p>\n

En todo el grupo Toyota, una de las cosas que hacemos cuando los empleados comienzan su carrera en Toyota es darles experiencia en el taller, aunque el tiempo que pasan en el taller puede ser diferente dependiendo de su posici\u00f3n y de la empresa. Personalmente, creo que es algo necesario y que las empresas deber\u00edan incluirlo en su sistema de incorporaci\u00f3n de nuevos empleados.<\/p>\n

Va a ser una experiencia importante para esos nuevos empleados: ver las cosas con sus propios ojos y experimentarlas con sus propios cuerpos, para conectar con el trabajo que van a realizar en otras \u00e1reas de su empresa. Si se comparan los dos ejemplos de dos empleados que entran en la misma empresa como ingenieros al mismo tiempo, pasando uno de ellos seis meses en el taller y el otro entrando directamente en el departamento de ingenier\u00eda, el segundo estar\u00eda inicialmente por delante como ingeniero justo despu\u00e9s del periodo de seis meses, pero el primero, que experiment\u00f3 la genba en el taller, superar\u00e1 al segundo muy r\u00e1pidamente como ingeniero.<\/p>\n

Para terminar, quiero reiterar la importancia de reflexionar sobre el papel de un ingeniero. Si su funci\u00f3n es apoyar la producci\u00f3n, no podr\u00e1n apoyar bien la producci\u00f3n a menos que tengan la comprensi\u00f3n directa del trabajo en el taller.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=”10px”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column]

<\/div>[vc_empty_space][vc_column_text]<\/p>\n

Webinar #AskSensei<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width=”2\/3″][vc_column_text css=””]#AskSensei is a regularly-scheduled webinar held together with Shinka Management Senior Consultant and former Toyota HiAce Factory Manager and Director Akinori Hyodo. Each event we cover a different topic related to lean, with participants invited to put their questions to Hyodo Sensei.<\/p>\n

To be notified of up-coming #AskSensei webinars, Japan study trip<\/a> programs and other events, sign up to our eNews mailing list at the bottom of this page.<\/strong>[\/vc_column_text][\/vc_column_inner][vc_column_inner width=”1\/3″][vc_single_image image=”47907″ img_size=”full”][\/vc_column_inner][\/vc_row_inner][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space height=”15px”][vc_column_text]<\/p>\n

Pr\u00f3ximos eventos #AskSensei e inscripci\u00f3n<\/h2>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la serie de seminarios web #AskSensei, consulte nuestra p\u00e1gina de resumen de #AskSensei<\/a>.[\/vc_column_text][vc_column_text]

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\r\n\tNo Events\t<\/div>\r\n<\/div>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Akinori Hyodo se incorpor\u00f3 al grupo Toyota a los 19 a\u00f1os y, a lo largo de su carrera en Toyota, fue ascendiendo hasta convertirse en Gerente de F\u00e1brica y director de la f\u00e1brica de Toyota en Jap\u00f3n, responsable de la fabricaci\u00f3n del veh\u00edculo HiAce. Su trayectoria en el camino de lean no siempre fue f\u00e1cil, pero su actitud inquebrantable para afrontar los retos le convirti\u00f3 en el l\u00edder de lean que lleg\u00f3 a ser. Hyodo Sensei comparte la experiencia de su carrera en Toyota y nos da consejos basados en su trayectoria personal.<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":13334,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[91],"tags":[],"class_list":["post-14564","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-asksensei","category-91","description-off"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14564","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14564"}],"version-history":[{"count":15,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14564\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":56845,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14564\/revisions\/56845"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13334"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14564"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14564"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/shinkamanagement.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14564"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}