Lean en Fotografía – La Transformación Lean de un Negocio de un Joven Profesional
¿Es el Lean Management principalmente para la industria manufacturera y para las grandes empresas? La respuesta es no. Los principios de la gestiónlean y del Sistema de Producción Toyota ofrecen ideas y herramientas excelentes y prácticas de gestión de procesos para cualquiera que desee mejorar su productividad y eficiencia operativa.
Sin embargo, si esto es así, ¿dónde podemos encontrar algunos ejemplos prácticos de aplicación de estas herramientas fuera de la industria manufacturera y en las pequeñas empresas? En este artículo sobre fotografía ajustada, me gustaría compartir una historia inspiradora sobre la transformación ajustada del negocio de un joven fotógrafo profesional y sobre cómo ha perfeccionado sus operaciones mediante la aplicación de métodos TPS para conseguir beneficios considerables. Su historia nos da una gran idea de cómo incluso las industrias creativas, como la de la fotografía, pueden adoptar los principios Lean para mejorar sus procesos, la satisfacción del cliente y, en última instancia, los beneficios.
Historia de fondo
Juan Van Staden es un joven fotógrafo y videógrafo profesional residente en Adelaida(Australia Meridional), que produce algunas de las fotografías y vídeos de alta calidad más sorprendentes, como los que aparecen en nuestro sitio web. Shinka Management ha tenido la suerte de contar con él como fotógrafo corporativo desde 2014, y nos ha acompañado en la mayoría de nuestros Lean Japan Tour a lo largo de los años. Lo que apreciamos de él no es sólo su talento, sus habilidades y su carácter altamente accesible, sino también su constante aspiración a la mejora continua o kaizen. Como fotógrafo dedicado de nuestro Lean Japan Tour, Juan ha tenido una abundante exposición de primera mano a las metodologías lean, por no mencionar muchos buenos ejemplos de aplicaciones TPS en funcionamiento en Japón. Después de haber tenido estas experiencias beneficiosas cada vez que estaba de Tour, Juan no tardó en convencerse de que el TPS era algo que también podía aplicar para mejorar su propio negocio de fotografía. Desde esta revelación, ha traducido sus nuevos aprendizajes en acciones y ha realizado varios cambios positivos y rentables en la forma de dirigir su negocio. Como en todos los esfuerzos kaizen, Juan sigue puliendo sus procesos. A continuación he expuesto algunos de los interesantes ejemplos de sus aplicaciones TPS que ha realizado en su negocio de fotografía hasta la fecha.
Importancia de la identificación de desperdicio y de la normalización de los procesos
Como fotógrafo ocupado, Juan dedica gran parte de su tiempo a sesiones fotográficas fuera de su propio estudio. Cuando está activo en una localización, tiene que montar y guardar su equipo profesional, como trípodes, modificadores de luz, fondos, etc. Esto es algo que tiene que hacer siempre antes y después de las sesiones fotográficas. Según Juan, solía emplear alrededor de una hora para hacerlo. Pero, al observar su procedimiento desde la óptica de los TPS y adaptar conceptos de SMED (Single Minute Exchange of Die) y prácticas de cambio rápido, se dio cuenta de que el tiempo que dedica a su preparación y embalaje es esencialmente un desperdicio, ya que no añade ningún valor a lo que hace como fotógrafo. Podría decirse que el único trabajo de valor añadido (también conocido como trabajo neto) que tiene lugar durante sus sesiones fotográficas se produce sólo cuando suelta el obturador de su cámara; el resto es todo desperdicio. Sin embargo, en la situación actual, el procedimiento de preparación y embalaje del equipo es un proceso necesario para que pueda realizar su trabajo.
Vídeo: El procedimiento de embalaje de Juan
Así que Juan decidió dividirlo en desperdicio necesarios e innecesarios. Desglosó este proceso rutinario en pequeños elementos y realizó un estudio del tiempo para analizar cada elemento del trabajo e identificar los desperdicio innecesarios. Además, dado que todo el proceso de preparación/embalaje implica siempre los mismos pasos, creó un trabajo estándar basado en los resultados de su estudio del tiempo. Ideó un procedimiento de bajo impacto muy mejorado, al tiempo que eliminaba todos los movimientos desperdicioque había identificado. Ahora Juan aplica esta rutina de trabajo estándar cada vez que tiene que preparar y guardar su equipo para una sesión fotográfica. Gracias a estos esfuerzos, los resultados que ha conseguido han sido notables. Hasta ahora, Juan ha conseguido reducir el tiempo de preparación y embalaje a la mitad, en comparación con la época en que no tenía ninguna norma sobre estos procesos. Este impresionante resultado no sólo le benefició a él, sino que también fue bien recibido por sus clientes habituales, ya que también se redujo el tiempo que necesitaba en sus instalaciones. Los clientes con los que trabaja Juan y las imágenes que crea durante cada sesión son diferentes cada vez, pero el proceso que necesita para hacer las fotos cada vez suele ser el mismo. Lo que Juan hizo aquí es un buen ejemplo de identificación del trabajo repetitivo, incluso dentro del sector de la industria creativa, y de aplicación de un enfoque TPS para racionalizar estos procesos.
Soluciones Kaizen sencillas pero eficaces
Hablando sobre la eliminación de desperdicios y la estandarización del trabajo, Juan también estandarizó cómo empaqueta su equipo. Aclaró qué equipo suele llevar a sus sesiones fotográficas, cuántos de esos artículos necesita llevar y cómo y dónde se guardan en sus bolsas de transporte. Juan dice que este enfoque aparentemente tan sencillo, inspirado en prácticas Lean como las 5S y la gestión visual, le ha ayudado mucho, no sólo a prepararse más rápidamente, sino también a evitar que se deje cosas necesarias en casa o en casa de su cliente después de la sesión. Ya no hay que volver a casa ni hacer un seguimiento de las llamadas telefónicas y los correos electrónicos a sus clientes, ni perder el tiempo en ir a buscar los objetos que se han dejado. Juan también ha reflexionado sobre cómo reducir el volumen de su equipaje empaquetando su equipo profesional de forma más planificada y compacta, lo que le ha permitido reducir la carga física de llevar antes varias bolsas sobre los hombros, reduciendo la carga a una sola bolsa con ruedas. Con la creciente necesidad de viajar en avión, Juan aprecia sin duda las ventajas de hacer la maleta y viajar de forma más inteligente. Puedes ver cómo Juan realiza su proceso de embalaje estándar en el vídeo incluido arriba. A Juan le resultó mucho más fácil y rápido pasar por el proceso cuando sus maletas se colocan en un pequeño círculo a su alrededor y empacar todo su equipo mientras está sentado de rodillas en lugar de levantarse y bajarse tantas veces. Como ponen de manifiesto estos ejemplos, Juan ahora lo ve todo desde una perspectiva kaizen. Es tan refrescante ver cómo Juan siempre busca cosas para mejorar y aplica el kaizen para alcanzar mejores soluciones! Otra aplicación inspiradora de la metodología Lean en las operaciones de Juan es cómo adoptó el concepto heijunka (producción nivelada) de Toyota y el uso de una caja heijunka en su trabajo de edición para agilizar su flujo operativo. Cuando el volumen de su trabajo empezó a aumentar, Juan necesitaba un sistema eficaz de planificación y gestión de la edición fotográfica para poder seguir el ritmo de una demanda variable y creciente. Para hacer frente a estos retos, Juan sistematizó con éxito su proceso de edición incorporando la idea de la herramienta de la caja heijunka de Toyota para agilizar su proceso de edición fotográfica.
Planificación de operaciones, caja Heijunka y Kanban
Para quienes no estén familiarizados con el concepto, heijunka es un término japonés que suele traducirse como “nivelación de la producción” en el contexto de la producción Lean. Se trata de una técnica de planificación de la producción que se utiliza para conseguir un flujo operativo más fluido, reduciendo las irregularidades (mura) tanto en la mezcla como en la cantidad de productos que se fabrican, con el fin de satisfacer eficazmente la demanda de los clientes, al tiempo que se eliminan desperdicio (muda) y se minimiza la sobrecarga (muri) en el sistema de producción. Mura, muda y muri se conocen colectivamente como los tres enemigos de la producción Lean que deben evitarse. Mientras que la heijunka es la nivelación o alisamiento de la producción, la caja de heijunka es una herramienta visual de programación utilizada para lograr el objetivo de la heijunka. Con un intervalo de trabajo predeterminado y el uso de tarjetas kanban de instrucciones de trabajo, esta herramienta permite señalizar la producción de forma nivelada. Tras ver un ejemplo de caja heijunka en uso en uno de los proveedores de piezas de automoción de Toyota, Suzaki Industries, durante un Lean Japan Tour de Shinka Management, Juan creó su propia caja heijunka para dar respuesta a sus necesidades. Gracias a esta herramienta, Juan no sólo puede mantener el progreso de su trabajo de edición fotográfica a un ritmo constante, sino que la herramienta le ayuda a detectar y controlar las anomalías en el proceso de edición. Dado que Juan promete a sus clientes un plazo de entrega de dos días laborables para la mayoría de los trabajos que acepta, tiene que lidiar con la presión de un volumen de trabajo variable en función del número de sesiones fotográficas que realice en un tiempo determinado. Sin embargo, la herramienta de programación visual de heijunka box le permite mantener esta presión y asegurarse de que se cumplen los requisitos de tiempo de entrega de sus clientes. Juan dice que esta herramienta funciona especialmente bien ahora que tiene un asistente trabajando para él que le ayuda en su trabajo de edición cada día alterno de la semana. Entonces, ¿cómo funciona esto realmente para Juan y su ayudante?
Cómo funciona la Caja Heijunka de Juan
Como puedes ver en la Foto 1, Juan creó una caja heijunka dividida en seis secciones, cada una de ellas dedicada de lunes a viernes y a la semana siguiente. Cada día de la semana se divide a su vez en siete franjas horarias basadas en intervalos de una hora. También se crearon tarjetas kanban de instrucciones de trabajo y una estación de trabajo para utilizarlas junto con la caja heijunka (véase la imagen 2).
Imagen 1 – Caja Heijunka
Imagen 2 – Instrucción de trabajo Kanban
Cuando Juan vuelve a su oficina después de una sesión fotográfica, coloca las tarjetas de memoria en la bandeja “IMPORTAR” situada en el lado izquierdo de su puesto de trabajo y prepara una tarjeta kanban de instrucciones de trabajo para cada trabajo de edición, rellenando la información necesaria para que su ayudante realice el trabajo, como el lugar de la sesión fotográfica, el nombre del cliente, el tiempo de edición previsto, el precio del trabajo de edición, etc. En cuanto al tiempo de edición previsto, Juan realizó estudios de tiempo en torno a su proceso de edición antes de la introducción del sistema para averiguar cuánto tiempo de edición requeriría un trabajo de fotografía en función del tipo de trabajo (por ejemplo, retratos comerciales, fotos de eventos, etc.), el número de fotos tomadas, etc. Utiliza los resultados de su estudio de tiempos como guía para estimar el tiempo de edición previsto para cada trabajo, que anota en una tarjeta kanban. A continuación, Juan coloca la tarjeta kanban de cada trabajo de edición en la ranura correspondiente de la caja heijunka teniendo en cuenta las prioridades del cliente, otros trabajos de edición, etc., y al hacerlo crea un calendario de producción para su asistente. Cuando su asistente entra en la oficina, importa las imágenes de las tarjetas de memoria de Juan a su ordenador de acuerdo con un sistema de archivo establecido y saca la nueva tarjeta kanban de la caja heijunka, colocándola en la estación de trabajo para iniciar el trabajo de edición necesario. En el caso de la imagen 1, por ejemplo, la ayudante de Juan sabe que tiene que empezar el trabajo de edición colocado en la franja de las 12 horas del lunes y que tiene que terminarlo en ocho horas antes de las 14 horas del martes. También sabe que le espera un trabajo más para completarlo antes de las 5 de la tarde del mismo martes. Como puedes ver, cada tarjeta kanban también tiene la sección para seguir el progreso de cada etapa de edición como “Lr (Lightroom)” y “Ps (Photoshop)” que se tachan usando un marcador borrable a medida que ella avanza y completa cada paso del trabajo de edición. Una vez finalizado el trabajo de edición, retira la tarjeta kanban de la estación de trabajo y coloca la tarjeta de memoria en la bandeja “IMPORTED” del lado derecho de la estación de trabajo para que Juan pueda tomar las tarjetas de memoria de la bandeja para su nueva sesión fotográfica. Lo que Juan ha implementado aquí es una versión básica del concepto de heijunka. Sin embargo, este sistema está ajustado para servir a su propósito y funciona eficazmente, ya que su volumen de trabajo de edición se equilibra y la tasa de procesamiento de trabajo puede permanecer bastante constante. Además, cuando se produce una anomalía, como un retraso o algún tipo de interrupción en el proceso de edición, se llama la atención de Juan cuando vuelve a su despacho comprobando el estado de las tarjetas kanban en la caja heijunka, así como en la estación de trabajo. Si el trabajo de edición que asignó no ha progresado o se ha completado de acuerdo con el plan (es decir, las tarjetas kanban no se retiran de la caja heijunka o las secciones de seguimiento del progreso en las tarjetas kanban no se tachan según lo previsto), puede intervenir trabajando por la noche, por ejemplo, para recuperar el retraso a la mañana siguiente. En el peor de los casos, puede discutir el Temacon su cliente por adelantado en lugar de darse cuenta el día de la entrega de que hay un retraso. Y lo que es más, puede investigar el motivo del retraso y abordar la raíz del problema con su ayudante para que no vuelva a producirse el mismo problema.
Incentivo para trabajar de forma más inteligente
Otro punto ingenioso del sistema de Juan es que supone un buen incentivo para que su ayudante trabaje de forma más inteligente. Para proporcionarle estabilidad económica, Juan le garantiza a su asistente un salario base fijo por las horas mínimas que debe estar en la oficina, independientemente del trabajo de edición que deba realizar, ya que se le paga para que se encargue de otros trabajos de oficina/administrativos, ya que Juan tiene sesiones fotográficas periódicas a lo largo del año. En los días en los que hay trabajo de edición para ella, la cantidad de dólares indicada en cada tarjeta kanban está garantizada como un pago adicional que se le hace siempre y cuando pueda terminar el trabajo de acuerdo con el calendario establecido por el sistema de cajas heijunka. Como el importe de la paga está predeterminado para cada trabajo, si trabaja más rápido y puede terminar el trabajo con antelación, su tarifa por hora de edición aumenta. Del mismo modo, si tarda más tiempo, su tarifa por hora disminuye en consecuencia. Esto ayuda a la asistente de Juan a ser consciente de sí misma y la motiva a mejorar continuamente sus procesos de edición haciéndolos más eficientes. Juan afirma que no se cansa de insistir en la importancia de probar nuevas ideas y de trabajar a base de ensayo y error para dar con procesos operativos eficientes y perfeccionados, ya que esto no sólo contribuye a aumentar su potencial de ingresos, sino también el nivel de satisfacción de sus clientes.
Avanzar
A medida que su reputación se extiende y aumenta la demanda de su servicio, Juan reconoce la necesidad de ampliar el número de ayudantes y subcontratistas de su equipo para seguir adelante. Actualmente está estudiando cómo puede seguir garantizando la calidad de su trabajo cuando hay más personas implicadas en sus procesos creativos. Para ello, está considerando poner en práctica una serie de nuevas ideas, entre ellas la creación de un cuadro de matriz de competencias para evaluar y entrenar las habilidades, capacidades, conocimientos y fortalezas requeridas de quienes trabajarían a sus órdenes. Juan dijo que siempre estuvo interesado en mejorar, pero que no sabía necesariamente cómo hacerlo. Sin embargo, la exposición de primera mano a los principios Lean en Japón ha cambiado la forma en que Juan ve las cosas a su alrededor y le ha proporcionado claridad, una buena base y los medios prácticos para abordar muchos de los problemas y retos a los que se enfrenta en sus operaciones empresariales cotidianas.
Conclusión
Eri Dennis es consultora de Shinka Management, una empresa de formación y consultoría lean con clientes en más de 60 países. Eri dirige regularmente el Lean Japan Tour de Shinka Management. Eri es licenciada en Interpretación de japonésy Traducción de japonésde por la Universidad de Queensland y está acreditada por la NAATI como intérprete de nivel profesional y traductora de nivel profesional.