Heijunka – تسوية الإنتاج

هيرويا ياماشيتا ، مدير مصنع تويوتا هايس السابق | #AskSensei Event 28 ملخص

يعتبر Heijunka أو تسوية الإنتاج أحد أهم المتطلبات الأساسية لتكون قادرًا على تحقيق المثل العليا لنظام إنتاج Toyota. يشرح Hiroya Yamashita ، خبير TPS و kaizen sensei الذي يتمتع بمهنة امتدت لأربعة عقود مع مصنع Toyota HiAce في اليابان ، مفهوم heijunka ويناقش كيف يمكنك تحقيق heijunka في إنتاجك.

كيفية تحقيق هيجونكا

سوف أناقش heijunka اليوم. Heijunka والتي تُعرف أيضًا باسم تسوية الإنتاج وتحميل المستوى وما إلى ذلك باللغة الإنجليزية هي كلمة فريدة مستخدمة بشكل مميز داخل Toyota. إنني أدرك أن بعضًا منكم المنضم إلينا اليوم على دراية بالفعل بمفهوم heijunka ولكني أود أن أغطي بعض أساسيات هذا المفهوم كبداية.

في أبسط تعريف ، تعني heijunka حساب متوسط أحجام الإنتاج وأنواع المنتجات التي ننتجها على مدار فترة زمنية. الفكرة من وراء ذلك هي التحكم بشكل أفضل في التقلبات الكبيرة التي نمر بها في إنتاجنا من خلال جعلها أصغر من خلال حساب متوسط أحجام المنتجات التي يتم إنتاجها على أساس يومي. لكننا لا نحسب فقط متوسط حجم ما نصنعه ولكن أيضًا أنواع المنتجات التي نصنعها أيضًا.

يعد Heijunka أو تسوية الإنتاج أحد أهم المتطلبات الأساسية حتى تتمكن من تحقيق المثل العليا لنظام إنتاج Toyota.

من المهم للشركة الأم ، والتي عادة ما تكون مصنع تجميع نهائي في سياقنا ، أن تراقب الهيجونكا بشكل صحيح لإدارة إنتاجها. هذا لأنه إذا كانت الشركة غير قادرة على التنفيذ heijunka ، سيتعين عليهم ضبط قدرتهم الإنتاجية على أعلى نقطة من التقلب من خلال زيادة عدد المشغلين المطلوبين ، ومعدات النقل ، وآلات الإنتاج ، والمواد ، وما إلى ذلك حتى يتمكنوا من التأكد من التعامل مع ذروة الطلب.

ومع ذلك ، فإن الطلب على الإنتاج لا يظل دائمًا في ذروته. عندما يأتي حوض صغير ويحدث انخفاض في حجم الإنتاج ، فلن يقوم عمالهم بأي شيء ولن يتم استخدام آلاتهم ومعداتهم. في ظل هذه الظروف ، يميل الأشخاص إلى إنتاج المزيد من المنتجات بقصد الاستفادة من بعض قدراتهم الزائدة ، ثم ينتهي بهم الأمر بإفراط في إنتاج منتجاتهم بما يتجاوز الحجم المطلوب.

ومع ذلك ، عندما نفرط في الإنتاج ، فإننا ننشئ حجمًا كبيرًا من المخزون. وعندما يكون لدينا كمية كبيرة من المخزون أو المخزون ، فإن هذا من شأنه أن يخفي المشاكل ويمنعنا من تنفيذ كايزن. نتيجة لذلك ، فإن وجود العديد من المشكلات في مكان عملك سيصبح الوضع الطبيعي للأمور بمرور الوقت.

على سبيل المثال ، عندما يكون لدينا حجم كبير من المخزون ونتلقى شكوى بشأن الجودة من عملائنا بعد أن ينتهي الأمر بمنتج معيب في أيدي عملائنا ، فإن ذلك سيجعل من الصعب للغاية ليس فقط معرفة وقت حدوث هذا العيب ولكن أيضًا تحديده ما هو السبب الجذري للمشكلة. إذا لم نتمكن من تحديد السبب الجذري ، فسنكون في موقف يتكرر فيه خطر حدوث نفس المشكلة مرة أخرى. وعندما ينتهي الأمر بمنتج معيب آخر في أيدي عملائنا مرة أخرى ، فسوف نفقد ثقتهم نتيجة لذلك.

لكي تتمكن من تحقيق مستوى الإنتاج أو الهايجونكا ، من الضروري أن تكون لديك معلومات دقيقة للغاية حول طلبك. إذا كان بإمكانك رؤية طلب واحد أو يومين فقط ، فسيكون من الصعب عليك تحقيق heijunka . بشكل عام ، ستحتاج إلى ما لا يقل عن شهر واحد من المعلومات المتعلقة بالطلب من أجل وضع إنتاج heijunka في مكانه حيث يمكنك تسوية الطلب على مدار الشهر.

الآن ، دعني أحول انتباهك إلى كيفية رفع مستوى إنتاج أنواع مختلفة من المنتجات.

عندما تريد إنتاج مزيج من أنواع مختلفة من المنتجات ، فأنت بحاجة إلى إلقاء نظرة على كيفية تخطيط تسلسل إنتاجك من أجل تسوية تصنيع أنواع مختلفة من المنتجات. عند عمل التسلسل ، هناك شرطان مهمان يجب مراعاتهما. أولاً ، تحتاج إلى تعيين تسلسل الإنتاج الخاص بك بالترتيب الذي يتم به استلام طلبات العملاء. ثانيًا ، تحتاج إلى ضبط الترتيب وفقًا لذلك لتحقيق نموذج heijunka المثالي.

على سبيل المثال ، إذا كنت تقوم بتجميع ثلاثة أنواع مختلفة من المنتجات التي تتكون من أعداد مختلفة من الأجزاء – المنتج أ الذي يحتوي على أعداد مختلفة من الأجزاء ، والمنتج ب الذي يحتوي على عدد متوسط من الأجزاء والمنتج ج الذي يحتوي على عدد صغير من الأجزاء. في هذه الحالة ، لا يجب عليك تجميع نوع واحد من المنتجات بشكل مستمر. بدلاً من ذلك ، تحتاج إلى تجميع جميع الأنواع الثلاثة من المنتجات بطريقة التدفق المختلط بالترتيب مثل المنتج أ ، وب ثم ج.

وعندما تقوم بتجميع مجموعة متنوعة من المنتجات بطريقة التدفق المختلط في عملية المصب بدلاً من تجميع نوع واحد من المنتجات بشكل مستمر بكميات كبيرة ، فإنك تمنح أيضًا عملية المنبع الفرصة للقيام بالشيء نفسه.

ومع ذلك ، إذا قررت عملية المصب تجميع أو إنتاج المنتجات في دفعات ، فسيصبح من الصعب على عملية المنبع مواكبة ذلك. نتيجة لذلك ، يجب تخزين المواد قيد التشغيل في عملية المصب للسماح للجانب السفلي بمواصلة إنتاج نوع واحد من المنتجات في الدفعة. في هذا النوع من المواقف ، سينتهي بك الأمر بوجود كمية كبيرة من المخزون بين العمليتين.

ومع ذلك ، في محاولة حساب متوسط إنتاج أنواع مختلفة من المنتجات من خلال heijunka ، من المهم أن يكون كل من معداتك وأفرادك في وضع يسمح لهم بتحقيق إنتاج heijunka . ما أعنيه بهذا هو أن أجهزتك تحتاج إلى أن تكون قادرة على تلبية مختلف السيناريوهات المختلفة وأن أفرادك بحاجة إلى أن يكونوا متعددي المهارات حتى يتمكنوا من التعامل مع العديد من الأنواع المختلفة من المنتجات واحدًا تلو الآخر.

بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج أيضًا إلى التفكير في كيفية التعامل مع التغيير. يجب أن تكون قادرًا على إجراء تغيير متكرر وسريع بين ما تقوم بإنتاجه. لهذا السبب ، سيكون من المثالي إذا كان بإمكانك تحقيق ما يسمى بـ “التغيير بلمسة واحدة” حيث يمكنك تبديل إنتاجك من المنتج A إلى B بسرعة كبيرة.

بعد قول كل هذا ، حتى في اليابان ، نادرًا ما نصادف الشركات التي حققت بالفعل مُثُل heijunka . على الرغم من أن هذا هو الحال ، فإن العديد من الشركات تعمل على الاقتراب من مُثُل heijunka من خلال تنفيذ بعض الأشياء المختلفة.

في محاولة لمتابعة نوع إنتاج heijunka ، ما عليك أن تتذكره هو أنه مهما فعلت ، يجب أن تكون قادرًا على تلبية احتياجات عملائك (ما لم يكن عملاؤك سعداء بالانتظار). بمعنى آخر ، لا يمكنك ترك عملائك ينتظرون. لذا ، ما يمكنك فعله هو أن يكون لديك مستوى مخزون كافٍ من المنتجات النهائية في نهاية عمليتك لتكون قادرًا على تلبية طلب عملائك. ومع ذلك ، من المهم أن تحاول التخلص من أكبر قدر ممكن من النفايات من العمليات الداخلية الخاصة بك في نفس الوقت ، ومحاولة تسوية إنتاجك ضمن عملياتك الداخلية قدر الإمكان. هذا ما تفعله العديد من الشركات في اليابان من أجل الاقتراب من المثل العليا لإنتاج الهيجونكا .

من أجل تحقيق heijunka ، من الأهمية بمكان أن يكون لديك عمل قياسي يتم تنفيذه في عملياتك أيضًا. أثناء قيامك بتحسين عملك القياسي ، ستنخفض كمية العيوب الناتجة في كل عملية بالإضافة إلى المخزون الموجود بين العمليات المختلفة. نتيجة لذلك ، ستكون قادرًا على تشغيل عمليتك بأعداد أقل وأفضل من المشغلين أيضًا.

بعد إجراء هذه التحسينات ، ستكون قادرًا على تحقيق تقليل في وقتك – الوقت الذي تستغرقه لتوصيل منتجاتك إلى عملائك. في الواقع ، يجب أن يهدف أي مصنع إلى تقليل المهلة قدر الإمكان. عندما تحدد تقليل الوقت المتوقع كهدف لك وتعمل بجد لتحقيق هذا الهدف ، سيبدأ هذا بعد ذلك في إملاء جهود كايزن الخاصة بك ويساعدك على الاستمرار في الضغط من أجل التحسين.

لقد تطرقت إلى عدة أشياء في مناقشتي. ولكن ، من بين كل الأشياء التي ناقشتها ، النقطة الأولى التي يجب أن تلفت انتباهك إليها عند محاولة تحقيق heijunka ، يجب أن تهدف إلى ضبط حجم إنتاجك. للقيام بذلك ، من المهم أن يعمل أولئك المحيطون بالإنتاج جنبًا إلى جنب مع جانب الإنتاج مثل قسم المبيعات وقسم تخطيط الإنتاج. تأكد من أن لديهم الفهم الصحيح لقدرات الإنتاج في جانب الإنتاج وأنشئ خطة الإنتاج الصحيحة لتحقيق مستوى هيجونكا لتسوية حجم إنتاجهم. علاوة على ذلك ، يجب عليهم التحقق من النتائج عن كثب للتأكد من أن خطة الإنتاج الموضوعة قد تم اتباعها من قبل جانب الإنتاج وفقًا للجدول الزمني.

لكن ، لسوء الحظ ، ما نراه غالبًا في العديد من المصانع هو الحالة التي لا يتوفر فيها الكثير من المعلومات في متناول أولئك المسؤولين عن تخطيط الإنتاج. ونتيجة لذلك ، فإن جدول الإنتاج الذي وضعوه معًا لا يعكس القدرة الحقيقية لجانب الإنتاج. نتيجة لذلك ، يتم فرض الكثير من الضغط والاضطراب على جانب الإنتاج مما قد يؤدي إلى حدوث مشكلات في الجودة بالإضافة إلى الهدر في عمليات الإنتاج الخاصة بهم.

عندما يتعلق الأمر بالإنتاج ، فإن دور المصنع هو إنتاج منتجات عالية الجودة بتكلفة أقل. ولكي يحدث هذا ، من الضروري أن يقدم كل قسم داخل الشركة دعمًا جيدًا لجانب الإنتاج حتى يتمكن من الوفاء بمسؤوليته. من المهم أن تتذكر أن كل قسم له دوره الخاص في دعم أولئك في الإنتاج.

سؤال وجواب الجمهور

ما الذي يجب أن يكون أولاً ، لتسوية الطلب ثم استخدام heijunka أو استخدام heijunka لتسوية الطلب؟

نحتاج إلى إدراك أنه عندما نحاول رفع مستوى إنتاجنا من خلال تقديم فكرة heijunka ، فإننا نطلب من عملائنا الانتظار إلى حد ما.

عندما يتعلق الأمر ببعض العناصر باهظة الثمن وكبيرة الحجم مثل طائرة أو سفينة ، يسعد العملاء عادةً بالانتظار لبعض الوقت لاستلام مشترياتهم. أنا من صناعة السيارات وعندما يتعلق الأمر بالسيارات ، على الأقل في اليابان ، يشعر العملاء بالراحة في الانتظار لفترة معينة من الوقت لاستلام السيارة التي طلبوها. عادة ما يقع العملاء في حب مصنع معين وطراز السيارة التي يشترونها منهم. لهذا السبب يسعدهم الانتظار قليلاً لاستلام مشترياتهم. وهذا يمنحنا من جانب الشركة المصنعة بعض الراحة التي يمكننا من خلالها تصنيع طلباتنا بطريقة heijunka وبالطريقة التي تناسب ممارسات الإنتاج لدينا على أفضل وجه.

ومع ذلك ، عندما تبدأ في التعامل مع منتجات أرخص من سيارة مثل السلع البيضاء ، على سبيل المثال ، لا يرغب العملاء عادةً في انتظار شرائهم. عادة ما يذهبون إلى متجر متعدد الأقسام أو متجر إلكتروني ويشترون العنصر الذي يختارونه مباشرة من الرف. لذلك ، إذا كنت مصنعًا لمثل هذا النوع من المنتجات ، فسيصبح من الصعب عليك التعامل مع الأشياء من منظور heijunka . في هذه الحالة ، على الأقل ، تحتاج إلى الاحتفاظ بمستوى معين من المخزون في المصنع الخاص بك ويحتاج جانب المصنع أيضًا إلى ضبط حجم إنتاجه بناءً على فترات الذروة والانخفاضات للطلب المتوقع.

لم أقم بمعالجة السؤال بشكل مباشر. ولكن ، ما ناقشته للتو ربما يعطي بعض التلميحات حول كيفية تعامل الشركات المصنعة مع طلباتهم.

كيف يجب أن نتدرب على heijunka عندما يكون لدينا إمكانية منخفضة للتنبؤ بطلبنا المستقبلي؟

أولاً ، لست متأكدًا من المدى الذي يشير إليه هذا السؤال في المستقبل ، لكنني سأحاول الإجابة على السؤال بأفضل ما يمكنني من خلال التحدث من منظور Toyota. في Toyota ، ما نقوم به هو إصلاح حجم الإنتاج للشهر القادم القادم وتسوية الإنتاج وفقًا لذلك. بالإضافة إلى ذلك ، يتلقى جانب الإنتاج أيضًا معلومات دقيقة تمامًا عن توقعات الطلب للأشهر الثلاثة القادمة قبل الشهر الذي يتم فيه الإنتاج.

فيما يتعلق بتوقعات الطلب المسبق لمدة شهرين أو ثلاثة أشهر ، وبالنظر إلى الوراء إلى ما كانت عليه الأمور في 20 إلى 30 عامًا ماضية ، فإن بعض التوقعات التي اعتاد جانب الإنتاج على تلقيها كانت بعيدة تمامًا عن الطلب الحقيقي الذي يحتاج إلى يتم الوفاء بها خلال شهر الإنتاج الفعلي.

ولكن على مدار العشرين إلى الثلاثين عامًا الماضية ، اجتمع العاملون في جانب المصنع والمبيعات والتجار معًا وعملوا بالتعاون مع بعضهم البعض لبذل جهود مختلفة وإحداث تغييرات إيجابية.

أما بالنسبة لجانب المصنع ، فقد كان تركيزهم الرئيسي باستمرار على تصنيع منتجات عالية الجودة. نتيجة لهذا العام بعد عام ، بدأ السوق في التعرف على منتجات Toyota كمنتجات عالية الجودة. ساهمت حقيقة استمرار جانب المصنع في إنتاج منتجات عالية الجودة في المبيعات منذ أن بدأ العملاء الحاليون في اختيار تويوتا بشكل متكرر عندما كانوا هم أو أفراد أسرهم يشترون سيارتهم التالية وما إلى ذلك. هذا يجعل الأمور أسهل لموظفي المبيعات لدينا. ما أعنيه بهذا هو أننا لا نستطيع فقط بيع سياراتنا باستمرار لعملائنا ، بل يسمح أيضًا لموظفي المبيعات لدينا أن يكونوا قادرين على إنتاج توقعات أكثر دقة لطلب المبيعات الذي سنواجهه من شهرين إلى ثلاثة أشهر. .

المثال الذي أعطيته لكم هو مثال تويوتا. ولكن ، بناءً على السؤال ، إذا لم يكن لديك بالضرورة نفس الموقف وتبحث عن حل لإدخال نوع من نوع heijunka من الإنتاج ، فعليك أولاً بذل كل جهد ممكن لزيادة دقة المعلومات التي لديك حول الطلب. بمجرد أن تفعل كل ما في وسعك فيما يتعلق بالتنبؤ بالطلب الخاص بك ، فإنك تقدم فكرة heijunka مع الاحتفاظ بمستوى معين من مخزون البضائع الجاهزة.

كما ذكرت سابقًا ، تحتاج أولاً إلى تحديد مستوى المخزون الذي تحتاجه وفقًا للمعلومات التي لديك بخصوص اتجاهات الطلب الخاصة بك. بعد ذلك ، قم برفع مستوى إنتاجك أثناء استخدام أسلوب السحب والتجديد في إنتاجك. بعبارة أخرى ، ما زلت تحقق هيجونكا في جانب المصنع ، لكن الهدف من ذلك هو تجديد المخزون المأخوذ من مخزونك بدلاً من إنتاجه لوضعه في أيدي عملائك مباشرةً.

يجب أن يكون الحصول على الدعم المناسب من جانب المبيعات أمرًا حاسمًا لجانب الإنتاج لتحقيق مستوى الإنتاج. هل يمكنك إخبارنا بما يجب أن ينتبه إليه جانب المبيعات؟

أود أن أجيب على هذا السؤال من خلال النظر في ما يمكن لقسم المبيعات والأقسام غير المباشرة الأخرى القيام به لمساعدة جانب الإنتاج على تحقيق heijunka .

كما ذكرت سابقًا ، فإن الشيء الأول الذي يمكن للعاملين في قسم المبيعات القيام به هو تسليم معلومات الطلب إلى جانب الإنتاج بأكبر قدر ممكن من الدقة. عندما يتعلق الأمر بمبيعات السيارات في اليابان ، يقوم العاملون في الوكلاء بجمع معلومات عملائهم بأكبر قدر ممكن من التفصيل فيما يتعلق بهيكل أسرهم. يستخدمون هذا النوع من المعلومات لدفع أنشطة المبيعات الخاصة بهم. في وقت إجراء البيع ، يمكنهم تأكيد تاريخ التسليم مع العميل. وبمجرد إجراء عملية البيع ، فإنهم يبقون عملاءهم على اطلاع بشرائه / شرائها. من خلال القدرة على معاملة العميل بهذه الطريقة ، ستزداد الثقة التي يكتسبها الوكيل من عملائهم. نتيجة لذلك ، سيساعد ذلك على زيادة دقة توقعات مبيعاتهم وتمكين قسم المبيعات من تقديم معلومات أكثر دقة إلى جانب الإنتاج.

لذا ، فإن ما أوصي به بشدة هو كسر أي حواجز أو حواجز بين قسم المبيعات وقسم الإنتاج وتعمل جميع الأقسام معًا كقوة موحدة.

كيف وإذا كان يمكن استخدام heijunka في الصناعات الخدمية أو بيئة المكاتب؟

بل يعتمد على كيفية رغبة الإدارة في إدارة الأشياء. النقطة المهمة هنا هي إلى أي مدى تتفهم الإدارة محتوى عمل أولئك الذين يعملون تحته والوقت اللازم لهم لأداء كل مهمة. بشكل عام ، عندما تنظر إلى كيفية عمل الأشخاص في صناعات الخدمات أو بيئة المكاتب ، تميل الإدارة إلى السماح للعاملين الأفراد بالمسؤولية عن عملهم وكيفية إدارتهم لعملهم ، ولا يمتلك المشرف أو المدير دائمًا فهم واضح لما يفعله مرؤوسوه.

لذا ، ما سنفعله في هذا النوع من المواقف هو أننا نطلب أولاً من كل عضو من أعضاء فريقنا كتابة كل محتوى العمل الذي يعملون عليه حاليًا وتخصيص الوقت المستغرق حاليًا لإكمال كل مهمة. عندما نمر بهذه العملية ، يمكننا أن نرى أن بعض العمال يجدون صعوبة فعلية في تدوين المهام التي يعملون عليها حاليًا ولا يمكنهم تدوين الكثير منها. بعد ذلك ، سيكون هناك آخرون يكتبون الكثير من المهام لدرجة أنهم يبدأون في كتابة المهام التي كان من الممكن أن يقوم بها الآخرون.

بعد إجراء هذا النوع من التمارين مع فريقك ، فإن ما أوصي به هو أن المدير لا يبدأ في استجواب كل عامل حول ما كتبه مثل “لماذا تستغرق وقتًا طويلاً لأداء هذه المهمة” أو “لماذا تفعل ذلك؟ هذه الأنشطة المهدرة “إلخ. ولكن بمجرد المرور بهذه العملية ، فإن ما تجبر العاملين لديك على فعله هو التفكير في هذه الأسئلة لأنفسهم. من خلال هذه العملية ، يمكنهم تنظيم مهامهم وتحديد أولويات عملهم. يمكنهم أيضًا تصنيف مهامهم المختلفة إلى مهام لا يمكن أن يؤديها إلا أشخاص معينون بناءً على المهارات والخبرة التي يمتلكونها والمهام التي يمكن أن يقوم بها الجميع.

في هذه المرحلة ، يمكننا جعل أعضاء الفريق أو موظفي المكتب يبدأون في النظر في كيفية توزيع هذه المهام فيما بينهم.

أميل إلى الاعتقاد بأنه ليس فقط دور المدير ولكن دور جميع الأشخاص في المكتب العمل معًا لفهم كيف يمكنهم توزيع العمل وكيف يمكنهم وضعه فيما بينهم لتحقيق الهدف المشترك معًا.

يتمتع إنتاج Heijunka بفوائد على إنتاج الدُفعات من حيث تقليل المخزون وتقليل المهلة الزمنية. ومع ذلك ، هل هناك أي اختلافات في نتائج الجودة والسلامة؟

أولاً ، فيما يتعلق بالجودة ، بمجرد أن ننتقل إلى إنتاج أسلوب heijunka ، كما أشرت سابقًا ، يمكننا تقليل المهلة الزمنية. نتيجة لذلك ، سيكون لدينا كمية محدودة من المخزون نتعامل معها. ما يعنيه هذا هو أنه عند حدوث عيب ، يمكننا متابعة ذلك بسرعة كبيرة لكشف السبب الجذري للعيب ومن ثم منع تكرار نفس المشكلة من الحدوث مرة أخرى. هذه فائدة كبيرة للجودة باستخدام heijunka .

من أجل تحقيق مهلة محددة في مكانها ، كما ذكرت سابقًا ، يصبح العمل القياسي نقطة مهمة. نحن بحاجة إلى عمل معياري تحت سيطرتنا حتى نتمكن من تحقيق مهلة زمنية ثابتة. هذا لأنه عندما نستخدم العمل القياسي ، فإننا نعمل بطريقة يتم من خلالها إنتاج كل عنصر نصنعه في وقت قياسي باستخدام عملية قياسية.

علاوة على ذلك ، في الحالة التي نستخدم فيها العمل القياسي ، من المهم أيضًا عدم وجود تقلبات في كل دورة من العمل الذي يؤديه مشغلونا. لهذا السبب ، يتم إنشاء العمل القياسي بالطريقة التي يمكن بها للمشغلين أداء العمل بشكل منتظم وآمن مع أقل قدر من الضغط أو العبء الواقع عليهم. لذلك ، فإن احتمال حدوث عيوب بسبب خطأ عامل التشغيل أو سبب متعلق بالمشغل سيكون أيضًا أقل. عندما نستخدم العمل القياسي ، فإننا نقوم أيضًا بتقليل كمية الموري والمورا والمودا أو زيادة العبء والتقلب والنفايات. لذلك ، سيساهم ذلك أيضًا في ممارسات عمل أكثر أمانًا.

هل من الممكن تحقيق تنفيذ heijunka بنجاح بثلاث خطوات أو أكثر من الجرد الداخلي (التخزين)؟ ماذا تقترح في البداية؟

لست متأكدًا تمامًا من الموقف الذي يشير إليه هذا السؤال بالذات فيما يتعلق بخطوات الجرد الثلاث. ولكن ، إذا أخذت المخزون المشار إليه هنا على أنه ثلاثة أنواع مختلفة من قوائم الجرد مثل مخزون المنتج النهائي ، ومخزون العمليات البينية ، ومخزون المواد التي تم تسليمها من الموردين ، فإن أهمها بالنسبة لنا هو تحويل انتباهنا إليه الأول هو تقليل المخزون بين العمليات – المخزون الموجود بين عملياتنا الداخلية.

عندما يكون لدينا مخزون بين عملياتنا الداخلية ، فهذا يعني عادة أننا ننتج منتجاتنا في عملياتنا دفعة واحدة ويتم نقل الدفعة المنتجة في عملية واحدة إلى العملية التالية. عندما يكون هذا هو الحال ، فإن ما نحتاج إلى تركيز جهودنا عليه هو زيادة سرعة وتكرار التحولات التي نقوم بها بين عملياتنا بحيث يمكن تقليل حجم هذه الدُفعات قدر الإمكان. سيساعد ذلك بعد ذلك في الحصول على كمية أقل من المخزون بين تلك الخطوات.

نظرًا لأننا نزيد من تواتر التغييرات وتقليل كمية المخزون المتراكم بين العمليات ، فإن ما نحققه هو تقليل الوقت المتوقع بشكل عام. سيسمح لنا ذلك بعد ذلك بتقليل كمية المخزون التي نحتفظ بها كمنتجاتنا النهائية أيضًا.

بهذه الطريقة ، يمكننا تقليل كمية مخزون الأمان الذي نحتفظ به في مستودعاتنا تدريجيًا. فيما يتعلق بالنهاية الأولية وكيفية تعاملنا مع المواد التي نقدمها من موردينا ، في متابعة ما وصفته للتو ، يمكننا أيضًا الابتعاد عن طلب المواد بكميات كبيرة. بدلاً من ذلك ، يمكننا طلب موادنا بكميات أقل وتسليمها بكميات أقل إلى مصنعنا أيضًا.

عندما أبدأ heijunka الخاص بي ، هل يجب أن أقوم بإنشاء مخزون متحكم به بعده من أجل حماية الخط حتى أقوم بتثبيت الخط على النمط الجديد؟

عند محاولة وضع ممارسة heijunka في مكانها الصحيح ، يتعين على هؤلاء من قسم تخطيط الإنتاج أن يقفوا وراء ذلك بجدية وأن يعملوا جنبًا إلى جنب مع أولئك الموجودين في المتجر ليكونوا على دراية بالعديد من المشكلات والقضايا المختلفة التي يواجهونها. عند التعامل مع المشكلات والتحديات ، نميل إلى امتلاك قدر كبير من مخزون الأمان. ومع ذلك ، ما لم نتمكن من معالجة جميع المشاكل التي تمنعنا من تحقيق هيجونكا والتغلب عليها ، فلن نتمكن أبدًا من تقليل كمية مخزون الأمان الذي نحتفظ به.

عندما تنتقل من إنتاجك الحالي إلى إنتاج أكثر من نوع heijunka ، فسوف تتعامل مع نوعين من المشاكل. إذا لم تكن قد عالجت مشاكلك الحالية بدقة ، فستواجه المشكلات التي كنت تواجهها قبل هيجونكا وستستمر العديد من هذه المشكلات في حلها. بعد ذلك ، ستواجه أيضًا تلك المشكلات التي تأتي مع محاولة تحقيق heijunka . نظرًا لأنك ستنتهي بالكثير من العمل عليه ، فمن المهم حقًا أن تعالج كل من المشكلات الحالية بالإضافة إلى توقع أنواع المشكلات التي من المحتمل أن تواجهها واتخاذ الإجراءات اللازمة قبل حدوث المشكلات الرئيسية.

فيما يتعلق بالمخزون الذي تحتفظ به ، هناك نوعان من قوائم الجرد. أحدهما هو المخزون الاحتياطي والآخر هو المستوى الطبيعي للمخزون الذي تحتفظ به للتعامل مع المستوى الطبيعي للتقلبات أو التغييرات التي قد تحدث في طلباتك.

لذلك ، إذا كنت ستحصل على مخزون احتياطي بالإضافة إلى المستوى الطبيعي للمخزون ، فيجب عليك تحديد هدف واضح بشأن التاريخ الذي ستقلل فيه كمية المخزون الاحتياطي الذي يتعين عليك حاليًا العودة إلى مستوى المخزون العادي. بعد تحديد الموعد النهائي المحدد ، يجب عليك إعطاء توجيهات واضحة لجميع المعنيين بما في ذلك أولئك من الإنتاج وكذلك أقسام تخطيط الإنتاج للعمل نحو تحقيق الهدف. إذا لم تحدد الهدف الواضح والموعد النهائي وتركت الأمور للصدفة ، فلن تتمكن أبدًا من تقليل مستوى مخزون الأمان لديك.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .