نهج تويوتا في الجودة

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 22 ملخص

يعد ضمان الجودة أمرًا ضروريًا في الحفاظ على رضا العملاء وهو عنصر مهم لنجاح الأعمال. ومع ذلك ، تكافح العديد من الشركات للسيطرة على جودة منتجاتها. يناقش Hyodo Sensei كيفية تعامل Toyota مع الجودة ويشرح أهمية ضمان الجودة في كل عملية.

كيف تقترب تويوتا من الجودة

سوف أتحدث عن نهج تويوتا في الجودة اليوم. أنا واثق من أن جميع المشاركين في الندوة عبر الإنترنت اليوم ينتمون إلى مناطق مختلفة مختلفة في منظمة بأدوار مختلفة مختلفة. على الرغم من ذلك ، أعتقد أن هناك شيئًا واحدًا مشتركًا بينكم جميعًا هو أن لديكم جميعًا عميل تقدم لهم منتجاتك أو خدماتك. لذلك ، هناك دور لكم جميعًا في إرضاء عملائك. ولكن ، ما هي أفضل طريقة لإرضاء عملائك؟ غالبًا ما يقال إننا بحاجة إلى تقديم منتجات وخدمات جيدة لعملائنا بسعر منخفض لإسعادهم. بعد ذلك ، ستدرك أن المنتجات والخدمات الجيدة تتعلق بالجودة وتقديمها بسعر منخفض يتعلق بالتكلفة.

إذن ، كيف يمكننا أن نؤكد على أفضل وجه أننا نقدم جودة جيدة لعملائنا؟ هناك طرق مختلفة يمكنك من خلالها التعامل مع هذا. أحد الأساليب الشائعة لذلك هو إجراء فحص نهائي في نهاية العملية للتأكد من أن ما سيتم نقله إلى عملائك بجودة جيدة. ولكن من منظور بسيط ، فإن التفتيش في نهاية العملية هو في الواقع إهدار. من الناحية المثالية ، فإن أفضل نهج بالنسبة لنا هو ضمان الجودة عندما نكون في منتصف كل عملية بينما نصنع منتجاتنا بالفعل. يجب أن تهدف إلى تحقيق الجودة بهذه الطريقة.

لكي تكون أكثر تحديدًا ، ما يعنيه هذا النهج هو أنك بحاجة إلى النظر في عمليتك التالية كعميل لك وتمرير منتجات عالية الجودة فقط إلى تلك العملية النهائية. لذلك ، يجب أن تفكر في طرق ضمن العملية الخاصة بك لضمان أنك تقوم بتسليم منتجات عالية الجودة فقط إلى العملية التالية.

إذن ، كيف يمكننا ضمان الجودة في إطار عمليتنا الخاصة؟ بادئ ذي بدء ، فيما يتعلق بكيفية تعاملنا مع العناصر البشرية ، كما تحدثنا سابقًا في سلسلة #AskSensei عبر الويب ، تأكد من إنشاء العمل القياسي ووضعه في مكانه الصحيح. عند القيام بذلك ، تأكد من دمج زوايا الجودة في العمل القياسي الذي تقوم بإنشائه. فيما يتعلق بجانب الآلات والمعدات ، نحتاج إلى التأكد من أن لدينا برنامج صيانة قويًا في مكانه. هذه هي أنواع الأشياء التي يجب وضعها في مكانها الصحيح في كل عملية فيما يتعلق بكل من المشغلين وصيانة المعدات بحيث يمكنك ضمان عدم نقل منتجات ذات جودة رديئة إلى العملية التالية – عميلك.

ما غطيته حتى الآن هو بشكل أساسي حول الجانب الصعب من الأشياء. ولكن هناك أيضًا زاوية ناعمة للجودة تتعلق بزيادة وعي الناس بالجودة. يجب أن يكون هناك ما يسمى بالنهج على الوجهين – زاوية واحدة من الجانب الصعب وزاوية أخرى من الجانب الناعم – لضمان الجودة خارج العملية الخاصة بك.

الشيء الآخر المهم بخصوص الجودة هو أنه لا ينبغي أن يكون هناك حل وسط مقبول. عندما يتعلق الأمر بالجودة ، يجب أن يكون الأمر إما صفر أو 100٪ أو أسود أو أبيض فقط وليس رمادي. ما أعنيه بهذا هو أنه لا يوجد شيء اسمه منتجات ذات “جودة رديئة مقبولة”.

على سبيل المثال ، إذا صادفت شركة بها معدل عيب واحد في المليون (جزء في المليون) ، فقد تعتقد أن الشركة تعمل بشكل جيد نظرًا لأن لديها عيبًا واحدًا فقط في المليون تنتجه. ومع ذلك ، إذا كنت العميل الذي يتلقى عيبًا واحدًا من بين مليون ، فإن النسبة المئوية للعيوب التي تتلقاها هي في الواقع 100. إذا كنت في الطرف المتلقي لهذا المنتج المعيب كعميل ، فأنا متأكد من أنك لن تقول ، “حسنًا ، لا تقلق. يمكنني قبول العيب تمامًا نظرًا لأن معدل العيوب في الشركة منخفض يصل إلى جزء في المليون “. من وجهة نظر العميل ، حتى جزء في المليون واحد غير مقبول. هذا هو السبب في أنني أقول إن الجودة إما صفر أو 100 في المائة ولا يوجد مستوى مقبول من العيب على هذا النحو.

تتمثل إحدى الطرق المهمة حقًا لضمان عدم حدوث العيوب في أنه إذا وجدت عيبًا واحدًا ، فيجب عليك التأكد من اتخاذ إجراء سريع للغاية بشأن هذا العيب ، واتخاذ إجراءات لضمان عدم حدوث نفس المشكلة مرة أخرى.

أحد المبادئ الأساسية لتفكير TPS هو أنه عندما تكون لديك مشكلة ، فإنك تتوقف. الخلل هو مشكلة. لذلك ، عندما تواجه عيبًا ، يجب عليك التوقف عن ما تفعله على الفور وتطبيق مفاهيم جينشي و genbutsu ، هذا هو المكان الفعلي الذي حدثت فيه المشكلة والتحقيق في الأشياء الفعلية – الآلة ، والأدوات ، والأجزاء ، مهما كانت الحالة – واكتساب فهم صحيح للمشكلة هناك حيث حدثت من أجل معالجة المشكلة .

أولئك على مستوى قائد الفريق والمشرف هم الذين لديهم دور ومسؤولية القيام بهذا النوع من العمل في معالجة المشاكل.

السبب الرئيسي وراء مطالبتك دائمًا بالنظر بعناية في مكان عملك وما يفعله موظفوك هو بسبب هذا – يجب أن تحصل على فهم جيد مباشرةً من المصدر الذي حدثت فيه المشكلة حتى تتمكن من ربط هذا الفهم المباشر بالإجراءات المضادة الجيدة . عند القيام بذلك ، يحتاج أولئك الموجودون على مستوى قائد الفريق والمشرف أيضًا إلى ملاحظة ما إذا كان من هم دونهم يلتزمون بالقواعد وما إذا كان العمل القياسي المطبق قد تم اتباعه بشكل صحيح. من خلال النظر إلى هذه الأنواع من الأشياء عن كثب ، سيتحسن مستوى الدقة في عمليتك ، لا سيما حول العمل القياسي ، وستكون قادرًا على رؤية نتائج أفضل فيما يتعلق بالجودة وما شابه كنتيجة لذلك.

في Toyota ، نقول إن تلك الشركات والمصانع التي تتمتع بمستوى عالٍ من الدقة حول العمل القياسي هي تلك التي تتمتع بأفضل مستوى من الجودة وأقل عدد من الحوادث المتعلقة بالسلامة.

عندما أسافر للخارج وأزور مصانع مختلفة ، فإن ما أراه غالبًا هو أن الناس يضعون مخطط باريتو معًا في نهاية كل أسبوع حول مشكلات الجودة الرئيسية التي واجهوها طوال الأسبوع. بعد ذلك ، يقومون بتحليل المعلومات واتخاذ الإجراءات لمعالجة القضايا ، بترتيب تلك التي تحدث بشكل متكرر. ليس هناك من ينكر أن هذا النهج بحد ذاته جيد.

ومع ذلك ، فإن أحد الأساليب الأساسية لمعالجة مشكلات الجودة هو أنه عند حدوث عيب ، يجب عليك التحقيق في السبب على الفور واتخاذ الإجراءات بسرعة في وقت حدوثها لضمان عدم حدوث نفس المشكلة مرة أخرى.

كما ذكرت سابقًا ، يعد تتبع معلومات الخلل على أساس أسبوعي وشهري أمرًا جيدًا ومن المهم فهم هذه المعلومات. لكنها تتكون من حوادث فردية حدثت بشكل منفصل. لذا ، فإن كونك على رأس العيوب عند حدوثها على مدار اليوم وطوال الساعة هو أفضل نهج لمعالجة مشكلات الجودة. هذا هو النهج الذي نتبعه في تويوتا.

إذا كنت تعاني باستمرار من العيوب والأشياء لا تسير على ما يرام في مؤسستك فيما يتعلق بالجودة ، فيجب أن تفكر في ما وراء ذلك. قد تكون هناك بعض العوامل حول كيفية هيكلة مؤسستك للتعامل مع العيوب وإدخال تحسينات على الجودة. يجب عليك أيضًا أن تعكس ما إذا كانت أدوار الأشخاص ومسؤولياتهم داخل مؤسستك محددة بوضوح. أعتقد أن هناك بعض التأمل في بعض النقاط التي ذكرتها للتو ، ومن المهم للغاية الرجوع إلى الأسباب الحقيقية لسبب استمرار مؤسستك في مواجهة العيوب. تحتاج إلى التوصل إلى نهج أفضل يعالج تلك المشكلات ويحسن الجودة.

حتى في تويوتا ، نعم ، لدينا مشكلات تتعلق بالجودة. ولكن ، هناك وضوح حول أدوار الأشخاص ، لا سيما حول دور قادة الفريق من حيث ما يفعلونه على أساس يومي عند حدوث العيوب. لهذا السبب ينشغل قادة الفريق حقًا بأداء أدوارهم على أرض المتجر.

عند حدوث مشكلة في الجودة ، يكون الشخص المسؤول عن ذلك هو الشخص الأعلى في الفريق – أي قائد الفريق في هذه الحالة – الذي يعمل في المنطقة التي حدثت فيها مشكلة الجودة. بعد ذلك ، يرتفع هذا إلى مستوى آخر مثل المشرف والمدير وما إلى ذلك. لهذا السبب ، ينظر هؤلاء على مستوى المشرف والمدير أيضًا بانتظام إلى مكان عملهم بعناية ويتابعون المشكلات لضمان تنفيذ التدابير الصحيحة بحيث يمكن للفريق تجنب الموقف الذي تحدث فيه مشكلة الجودة على أفضل وجه. يوجد مثل هذا الهيكل الإداري بقوة في Toyota مع أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح للأشخاص في كل مستوى من مستويات المؤسسة.

في الوضع المثالي ، هذا ما يجب أن يحدث. ومع ذلك ، إذا لم يكن هذا هو الحال داخل مؤسستك في الوقت الحالي ، ففكر في سبب عدم وجودك في هذا الموقف واكتشف الأسباب التي تمنع مؤسستك من ضمان عدم ظهور أي عيوب.

لقد كنت في العديد من أماكن العمل والمصانع المختلفة حول العالم وسمعت الكثير من التعليقات التي تفيد بأنهم يعانون من العيوب وقضايا الجودة. ما أجده شائعًا بين هذه الأنواع من العمليات هو أنه ليس لديهم وضوح حول الهيكل وأدوار الأشخاص فيما يتعلق بالتعامل مع مشكلات الجودة التي يواجهونها. إذا وضعت الهيكل الصحيح في مكانه واتخذ الجميع الإجراءات وفقًا لدورهم المحدد ، يمكنني أن أؤكد لك أن عدد مشكلات الجودة التي تمت مواجهتها سينخفض بشكل كبير.

سؤال وجواب الجمهور

يقول الكثيرون أن القيادة نحو صفر عيوب سيؤدي إلى زيادة في التكلفة. كيف تتعامل تويوتا مع هذا؟

أولاً ، التفكير داخل Toyota هو أن الجودة لها أولوية أعلى من التكلفة. بعبارة أخرى ، ليس لدينا فكرة أن الجودة يمكن أن تتعرض للخطر إذا كانت ستوفر المال. هذا ليس تفكيرنا على الإطلاق. في تفكيرنا ، تأتي الجودة دائمًا قبل التكلفة ، لذلك نضمن الجودة أولاً.

من أجل ضمان جودتنا ، نتخذ إجراءات مختلفة في متجرنا مثل تطبيق كايزن على ما نقوم به من أجل القضاء على العيوب وتحسين الجودة ، وما إلى ذلك. ولكن ، تتمثل إحدى المقاربات الأساسية الأساسية لكايزن داخل تويوتا في استخدام ما يدور في رأسك قدر الإمكان للتوصل إلى أفكار وحلول منخفضة التكلفة أو بدون تكلفة للتحسين.

كما ناقشنا سابقًا ، فإن فرضيتنا الأساسية هي تزويد عملائنا بمنتجات عالية الجودة بتكلفة منخفضة. يجب أن نلبي متطلبات عملائنا والجودة هي الجزء الأساسي من هذه المعادلة. لذلك ، عندما نتلقى شكاوى بشأن الجودة من عملائنا ، يجب علينا بذل كل ما في وسعنا لمعالجة مشكلة الجودة من خلال تقديم الجودة قبل التكلفة. وإلا فإننا لا نتبع مبدأ وضع عملائنا في المقام الأول.

زاوية أخرى لذلك هي التأكد من أن تصميم منتجنا وعملية التصنيع الخاصة به تتضمن تفكيرًا عالي الجودة قدر الإمكان قبل بدء الإنتاج الفعلي للمنتج. بهذه الطريقة ، لا توجد تكلفة إضافية متضمنة في ضمان الجودة أو معالجة مشكلات الجودة لاحقًا حيث تم دمج هذه النقاط بالفعل في المنتج أو العملية.

شيء نقوم به أيضًا داخل Toyota فيما يتعلق بكيفية ضمان الجودة هو أنه قبل بدء الإنتاج في السيارة ، يقضي فريق تخطيط الإنتاج ساعات طويلة في إجراء عدد من تجارب الإنتاج وإذا لم تحقق السيارة جميع مستويات الجودة المحددة المعايير والمتطلبات ، لن نبدأ الإنتاج بغض النظر عن تاريخ إطلاق إنتاج السيارة. لن نقوم بإطلاق مركبة لم تستوف مستوى الجودة المحدد من خلال تجارب إنتاج السيارة قبل إطلاقها.

لا ينطبق هذا النوع من التفكير على الجودة فحسب ، بل ينطبق أيضًا على الجوانب الأخرى لما نقوم به أيضًا. نحاول معالجة المشكلات في أقرب وقت ممكن وبشكل مسبق قدر الإمكان لتجنب أن تصبح مشكلات أكثر تكلفة في المسار الصحيح. كلما تمكنت من تحليل المشكلات ومعالجتها مبكرًا ، كان من الأفضل أن تكون في وقت لاحق من حيث التكلفة المتكبدة.

مع وضع هذا التفكير في الاعتبار ، يغذي جانب الإنتاج جميع المعلومات المهمة ويوفر التغذية الراجعة من خلال العملية السابقة ، أي عملية التصميم. تحتاج العملية السابقة إلى تلقي المعلومات من ورشة العمل لفهم مشكلات الجودة الحالية من أجل معالجة تلك الموجودة في تصميم المنتج الجديد وعملية الإنتاج الخاصة به. في الواقع ، إنهم يعملون معًا حتى لا تبقى نفس المشكلات أو تكلفة التحكم في هذه المشكلات وإدارتها في المنتج الجديد.

باختصار ، هناك طريقتان لزيادة الجودة مع تقليل التكلفة. أولاً ، قم بدمج تفكير وتدابير الجودة وتوفير التكاليف في مرحلة تصميم المنتج وإعداده بقدر ما تستطيع. ثانيًا ، عندما تواجه مشكلات بمجرد بدء الإنتاج ، بدلاً من اللجوء إلى حلول مكلفة ، استخدم عقلك للتوصل إلى حلول منخفضة التكلفة أو بدون تكلفة من خلال تطبيق كايزن. ببساطة ، كل ذلك يعود إلى هاتين النقطتين.

عندما أسمع الناس يقولون إن تحسين الجودة يكلف المال ، لا أعتقد أنه يجب أن يكون بهذه الطريقة. في تفكيري ، يختار الكثير من الناس فقط إنفاق المال. هناك طرق يمكنك اتباعها لإزالة الحاجة إلى إنفاق الأموال على الجودة كما تطرقت في إجابتي على السؤال.

ما هي الأدوات أو الأشياء التي تستخدمها لتشجيع وتحفيز مشغلي الخطوط وقادة الفريق للمشاركة وتحسين جودة المنتجات؟

أعتقد أن الأمر يتعلق بكيفية ضمان مشغلي الخطوط وقادة الفريق للعمل القياسي ورفع مستوى الدقة للعمل القياسي. هناك بعض الأدوات الصعبة التي يمكن استخدامها لتحسين الجودة ، ولكن العمل على زيادة دقة العمل القياسي هو النهج الرئيسي.

كما قلت سابقًا ، الجودة لها زاوية صلبة وزاوية ناعمة لها ، ومن المهم إعطاء بعض الاهتمام للزاوية الناعمة خاصة في زيادة وعي الناس بالجودة.

فيما يتعلق بزيادة وعي الناس ، تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في جعل الأشياء مرئية. على سبيل المثال ، يعد عرض العيب ، ليس بطريقة سلبية ولكن بطريقة جيدة ، إحدى طرق التصور وزيادة الوعي حول الجودة. مثال آخر على نهج الجانب الناعم هو أنه إذا اكتشف المشغل عيبًا تم تمريره إلى عمليتك من العملية السابقة ، فامنح تقديرًا للمشغل للعثور على العيب وامنحه الاعتراف المناسب بحيث يمكن أن يلامس هذا الجانب الناعم من الأشياء لزيادة وعي الناس بالجودة. بالنسبة لمثال على الجانب الصعب من الأشياء ، أدخل poka-yoke أو جهاز حماية من الأخطاء لضمان عدم انتقال أي عيوب إلى عمليتك التالية.

في رأيي ، سيتم تحديد المستوى الذي تحققه بهذه الأشياء بشكل أساسي من خلال مدى تكرار وقرب أولئك الموجودين في أدوار قائد الفريق والمشرف والمدير يمكن أن يراقبوا منطقة العمل التي هم مسؤولون عنها. عندما تواجه عيبًا ، استخرج السبب من خلال تحليل السبب الجذري وقم بتطبيق إجراء مضاد على مستوى السبب الجذري هذا. بالإضافة إلى ذلك ، تأكد من متابعة الإجراء المضاد على مستوى السبب الجذري هذا لضمان القضاء على هذه المشكلة بالذات.

بصراحة ، فإن الأمر يتعلق بالمرور من خلال الدورة المستمرة لهذا لرفع مستوى الجودة – أي أولئك الذين في هذا المستوى من المنظمة يراقبون عن كثب منطقة عملهم ، ويتخذون إجراءات فورية لمعالجة المشكلات التي يواجهونها في الجذر مستوى السبب ومتابعة الإجراءات المتخذة على أساس يومي.

يجب على أولئك الذين في هذا المستوى من التنظيم اعتبار هذا أيضًا فرصة لتطوير الأشخاص تحتهم. خذ من هم أدناه من خلال هذه العملية من الدورة المستمرة التي ذكرتها للتو مرارًا وتكرارًا حتى تتمكن من الحفاظ على مشاركتهم وتطوير القدرة لديهم حول الجودة.

ما هي أفضل طريقة لجعل فريق المشروع النحيل (من جانب الأعمال) يؤمن بالمشروع والفوائد التي ستنجم عنه؟

أعتقد أنه إذا كان فريق المشروع هو من يقوم بالتحسين وكان أولئك الذين يتلقون فوائد التحسينات هم ، على سبيل المثال ، في أرضية المتجر في مصنع ، فلا أعتقد أن هذا التقسيم يعمل جيدًا. في رأيي ، يجب أن يتحد الجانبان ويعملان كواحد من أجل إنتاج تحسينات ناجحة.

ما يهم الفريق أولاً هو أن يكون لديه هدف واضح وراء ما يفعله بالمشروع. يجب عليهم تحديد الهدف بالنسبة إلى مكانهم الحالي. الفجوة بين الهدف وحالتهم الحالية سوف تسلط الضوء على الخطوات التي يتعين عليهم اتخاذها من أجل تحقيق الهدف. يعد تطوير استراتيجية حول ماهية هذه الخطوات وكيف سيتم تحقيق هذه الخطوات أمرًا مهمًا للنجاح. كما أن وجود هيكل واضح فيما يتعلق بمن يشاركون في تلك الخطوات وتنفيذ التحسينات المخطط لها أمر بالغ الأهمية أيضًا. بمجرد الانتهاء من إعدادها ، يجب تصور كل هذه المعلومات ومشاركتها مع أولئك الذين سيكونون في الطرف المتلقي لهذه الأنشطة مثل المشغلين الذين يعملون في أرضية المتجر. تأكد من إجراء أنشطة لرفع مستوى الوعي حول المشروع ومساعدتهم على فهم جميع الأشياء المهمة التي يجب القيام بها في المشروع بما في ذلك الهدف والأسباب والاستراتيجية وخطوات تحقيق الهدف.

تعتبر أنشطة التوعية هذه التي تستهدف الطرف المتلقي في أرضية المتجر مهمة للغاية. هذا لأنهم في النهاية هم الذين سيتأثرون به وسيواصلون أيضًا التغييرات التي سيتم إجراؤها في المستقبل. لهذا السبب ، من الأهمية بمكان أن يعمل فريق المشروع مع أولئك الموجودين في الطرف المتلقي وأن يشارك الجميع في الطرف المتلقي حتى يتم إدخال التغييرات بالطريقة التي ستكون مستدامة في المستقبل.

نقطة أخرى مهمة يجب مراعاتها وهي هيكل فريق المشروع. إذا جمعت مجموعة من الأشخاص من خارج المنطقة المستهدفة حيث سيتم إجراء تحسينات ، فلا أعتقد أنها ستعمل بشكل فعال لأنهم لا يعرفون المنطقة جيدًا بالضرورة. إذا كنت مسؤولاً عن إنشاء فريق المشروع ، فسأفكر في إحضار قائد الفريق أو المشرف على المنطقة المستهدفة وتعيين هذا الشخص ليكون رئيس فريق المشروع لأن هذا هو الشخص الذي لديه مصلحة خاصة في جعل مشروع ناجح.

ربما كان علي طرح هذا السؤال أولاً ولكن لماذا تنشئ فريق مشروع لتبدأ به؟ ما هو هدفك من إنشاء فريق المشروع؟ أفضل سيناريو ممكن هو أن الأشخاص الذين يقومون بتنفيذ التحسينات هم أولئك الذين يعملون في منطقة معينة ويكونون مسؤولين بشكل مباشر عن المنطقة. إذا كان الأمر كذلك ، فلن تضطر حتى إلى إنشاء فريق مشروع بسيط.

بشكل عام ، عندما يتم إنشاء فريق مشروع مع أشخاص خارجيين معنيين ، فغالبًا ما يكون حجم المشكلة أكبر من أن يتم معالجتها من قبل أولئك الموجودين في الطرف المتلقي بمفردهم أو يتطلب خبرة خاصة من مجالات أخرى من العمل توجيه الناس في المنطقة على طول الاتجاه الصحيح للتحسين. لهذا السبب ، سأختار قائد فريق أو مشرفًا من منطقة معينة ليصبح قائد فريق المشروع.

أعتقد أن هذا نهج أفضل من تعيين شخص خارج المنطقة ليكون قائد فريق المشروع. السبب الرئيسي وراء ذلك هو أنه بمجرد انتهاء المشروع وحدث شيء فيما يتعلق بما تم تنفيذه من خلال المشروع ، إذا لم يشارك هؤلاء الموجودون في الطرف المستلم مباشرة في المشروع للبدء به ، فهم ليسوا في أفضل وضع للمتابعة القضية بشكل صحيح. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يكون من الصعب جدًا علينا نحن البشر تقدير ما دفعه الآخرون إلينا. لكننا غالبًا ما نطور إحساسًا بالملكية مع الأشياء التي نصنعها بأنفسنا. لذلك ، فإن إشراك أولئك الموجودين في الطرف المتلقي بشكل مباشر ومنحهم المعلومات المباشرة وأفضل الأدوات للتعامل مع المشكلة بشكل جيد بعد انتهاء المشروع هو أفضل استراتيجية للتعامل مع التغييرات والحفاظ على التحسينات المنفذة من خلال مشروع داخل المنطقة.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .