عملي في تويوتا

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 10

انضم Akinori Hyodo إلى مجموعة Toyota في سن التاسعة عشرة ، وخلال مسيرته المهنية في Toyota ، شق طريقه ليصبح مديرًا للمصنع ومديرًا في مصنع Toyota في اليابان المسؤول عن تصنيع سيارة HiAce. لم يكن طريقه في رحلة العجاف سلسًا دائمًا ، لكن موقفه الثابت للارتقاء إلى مستوى التحديات جعله القائد النحيل الذي أصبح عليه. يشارك Hyodo Sensei خبراته من حياته المهنية في Toyota ويقدم لنا النصيحة بناءً على رحلته الشخصية.

السنوات الأولى من مسيرة تويوتا في Hyodo Sensei

سأتحدث اليوم عن بعض من خبرتي في العمل لدى تويوتا. في عام 1973 ، انضممت إلى إحدى الشركات ضمن مجموعة Toyota. بالتفكير في الوقت الذي انضممت فيه لأول مرة ، كان كل شيء جديدًا تمامًا بالنسبة لي. أتذكر أنني كنت أعمل بجد في محاولة تعلم كل جانب من جوانب عملي بسرعة كبيرة. كوني شابًا يبلغ من العمر 19 عامًا في ذلك الوقت ، كان الشيء الوحيد الذي كنت أشعر بثقة تامة بشأنه هو طاقتي الجسدية.

ما مررت به في ذلك الوقت كان مختلفًا تمامًا عما كان يمر به الموظفون الجدد في مجموعة تويوتا هذه الأيام.

فيما يتعلق بنظام إنتاج Toyota (TPS) ، كانت بداية مسيرتي المهنية مع Toyota في وقت لم تشق فيه TPS طريقها حقًا من خلال مجموعة Toyota. عندما ينضم الموظفون الجدد إلى Toyota هذه الأيام ، سيأخذهم قادة فرقهم من خلال تدريس TPS ويغطيون مفاهيم TPS مثل العمل القياسي عند تعريفهم بوظيفتهم الجديدة. ولكن ، عندما بدأت ، تم تعليم الموظفين الجدد كيفية القيام بعملهم في بضع كلمات فقط في البداية وكان الباقي علينا لمعرفة ذلك. لذلك ، حاولت اكتشاف الطريقة الصحيحة لأداء الوظيفة من خلال مراقبة من حولي بجدية. عندما صادفت شيئًا لم أفهمه تمامًا ، كان علي أن أبحث بنشاط عن إجابات من خلال سؤال زملائي في العمل. خلاف ذلك ، لم أتمكن من تعلم الوظيفة بشكل صحيح.

تحمل مسؤولية تعليم المشغلين الشباب

ولكن ، بعد بضع سنوات ، بدأ أشخاص جدد في الانضمام إلى الشركة وبدأوا العمل تحتي ، ومنذ ذلك الحين كان علي أن أقوم بدور تعليم الآخرين كيفية القيام بعملهم بشكل صحيح. أتذكر أنني كنت أفكر في ذلك الوقت في مدى أهمية العودة إلى الأساسيات والتأكد من أننا نحصل على الأساسيات بشكل صحيح. ظل هذا الأمر معي طوال مسيرتي المهنية في تويوتا.

كانت الأمور مختلفة تمامًا في ذلك الوقت وكان العديد من المشغلين يعتمدون على تجاربهم الخاصة وحدسهم عند أداء عملهم. بدا أن كل شخص لديه “نسخته الخاصة من المعايير” في ذلك الوقت. على سبيل المثال ، عندما ينتج المشغلون الجدد عيبًا ، سيحاول المشغلون فوقهم ذوو الخبرة الأكبر تعليمهم ما هي المشكلة والطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء وما إلى ذلك بناءً على تجربتهم الخاصة. ومع ذلك ، فإن المشغلين الشباب سيكافحون من أجل استيعاب كل شيء وفهم الأشياء بسرعة لأنهم يتمتعون بخبرة أقل بكثير.

الاختلافات في مستويات المهارة والمعرفة ستوجد دائمًا بين أولئك الذين لديهم خبرة وأولئك الذين ليسوا كذلك. لذلك ، عندما يتم التحدث إلى عامل جديد من قبل شخص فوقه / لها ، قد لا يفهم المشغل كل شيء بشكل كامل إذا كانت التجربة التي يعتمدون عليها مختلفة.

بعد قولي هذا ، فإن المشترك بينهما هو الأساسيات والأساسيات. أعتقد أن أي نوع من العمل يمكن تقسيمه إلى فئتين – إحداهما هي العمل الذي يتكون من الأساسيات والأساسيات ، والأخرى هي العمل الذي يعتمد على التطبيقات والاختلافات في الأساسيات. لذا ، إذا كانت لدينا حادثة أو مشكلة جودة أو أي مشكلة ، على سبيل المثال ، فإن أول شيء يجب علينا فعله هو العودة إلى الأساسيات. يجب أن نتحقق مما إذا كانت أسسنا صحيحة. بمجرد أن نشعر بالرضا عن ذلك ، يمكننا النظر في أشياء أخرى بعمق. ولكن ، إذا أردنا الانتقال مباشرة للتحقق من التطبيقات والاختلافات ، فقد يكون من الصعب تحديد المشكلة الفعلية من بين جميع الأشكال المختلفة.

لإعطائك بعض الأمثلة الأكثر تحديدًا ، عندما أتحدث عن المشغلين الذين يقومون بعملهم ، أشير دائمًا إلى حقيقة أن عملهم يعتمد على العمل القياسي. ويشكل العمل القياسي أساس عملهم. فيما يتعلق بالمكان الذي يتم فيه أداء عملهم مثل داخل المصنع أو مكان العمل ، فإن أحد النقاط الأساسية التي يجب أن ننتبه إليها هو مستوى 5S. في محاولة تطبيق مفهوم TPS ، على سبيل المثال ، ما لم يكن لديك مستوى جيد من 5S والبيئة التي يمكن فيها تحديد المشكلات والقضايا بسهولة ، فإن تطبيق أي من مفاهيم TPS سيكون بمثابة كابوس.

لهذا السبب ، عندما تم تعييني في منصب تعليم المشغلين الشباب الوظيفة التي يتعين عليهم تعلمها ، ركزت على حصولهم على الأساسيات والأسس بشكل صحيح تمامًا. لأكون صادقًا معك ، كل ما ركزت عليه في تعليمهم هو الأساسيات والأسس.

أعتقد أن هذا تفكير مهم. عند الاقتراب من تطوير الموظفين داخل منظمة مع العديد من الأنواع المختلفة من الأشخاص ذوي الخبرات المختلفة ومستويات المهارة والشخصيات ، من المهم بالنسبة لنا أن نسأل أنفسنا ما إذا كنا قد غطينا حقًا الأساسيات والأساسيات وقمنا بتعليمها لهؤلاء الأشخاص بشكل جيد. يجب أن نتأكد أولاً من أن لدينا أساسًا متينًا لنبني أنفسنا عليه قبل الدخول في التطبيقات والاختلافات. كان هذا شيئًا حددته في وقت مبكر من مسيرتي المهنية.

العمل لفريق الترويج TPS

نقطة أخرى أود أن أذكرها وهي كيف أشركت نفسي في الترويج لنظام إنتاج Toyota. في عام 1987 ، انتقلت من وظيفتي في المتجر إلى قسم ترويج TPS في شركتنا. بصراحة ، حتى تلك النقطة من مسيرتي المهنية في Toyota ، لم أكن مهتمًا بفكرة TPS. ولكن ، بالانتقال إلى القسم الذي يتضمن كل جانب من جوانب وظيفتي الترويج لـ TPS ، تم وضعي في المنصب حيث كان عليّ اعتماد TPS إذا كنت أرغب في مواصلة العمل في الشركة. لذلك ، لم يكن لدي خيار سوى تغيير قلبي للاعتقاد بأن TPS كان شيئًا جيدًا. كانت هذه لحظة مهمة في مسيرتي المهنية. الرسالة الكبيرة التي لدي لك ولمؤسستك هي أنه إذا كنت ترغب في إجراء تغييرات ، فيجب أن تضع نفسك وموظفيك في مناصب وبيئة لا يكون لديهم فيها خيار ولكنهم مجبرون على القيام بالعمل وإكمال المهام و اتبع القوانين. هذه هي تجربتي فيما يحدث في مسيرتي المهنية.

من الانضمام إلى قسم ترويج TPS حتى عام 2000 تقريبًا ، تلقيت الكثير من التوجيهات من كبار أعضاء مجموعة Toyota ليس فقط من مؤسستي المباشرة ولكن أيضًا من منظمات Toyota الأخرى ومقرنا الرئيسي. كان بعض ما مررت به صعبًا للغاية. بالطبع ، يمكنك ترك مؤسسة متى شئت وهذا هو الحال مع Toyota. ولكن ، إذا كنت ترغب في الاستمرار في العمل من أجل المنظمة ، فيجب أن ترقى إلى مستوى التحدي. هذه هي الطريقة التي طورتنا بها تويوتا من خلال وضعنا باستمرار في بيئة لم يكن لدينا فيها خيار سوى التفكير وحل المشكلات من أجل إكمال عملنا.

على مر السنين ، كان لدينا أشخاص من خارج تويوتا يأتون ويلاحظون ما كنا نفعله. تم الإدلاء ببعض التعليقات الانتقادية فيما يتعلق ببعض جوانب طريقتنا في القيام بالأشياء. على سبيل المثال ، قد يرون موظفينا يؤدون عملًا قياسيًا ويقولون “جي ، يبدو أنهم يؤدون دور الروبوتات”. ولكن ، تدرك العديد من الشركات الآن فائدة العمل القياسي وتحاول دمج هذا المفهوم في عملياتها.

في الواقع ، كان هناك المزيد من الاهتمام حول TPS والميل من خارج مجموعتنا وقطاعنا في جميع أنحاء العالم خاصة على مدى السنوات العشر إلى العشرين الماضية ، وأصبح تقييم نهجنا مرتفعًا للغاية.

الوجبات الجاهزة الهامة

الآن ، أدرك أن قصتي هنا تمتد قليلاً. لذا ، أود أن أنهي حديثي بذكر الأمرين المهمين اللذين تعلمتهما من مسيرتي المهنية في تويوتا والتي ربما يمكنك الاستغناء عنها كنصيحة. الأول هو أهمية مراقبة وتأكيد العمل الذي يتم تنفيذه بأم عينيك في الموقع الفعلي. والثاني هو أهمية الحصول على تدريب عملي واتخاذ إجراء سريع عندما تجد شيئًا غير صحيح تمامًا.

أعلم أن كلمة “الكمال” موجودة في لغاتنا ولكن الحالة النهائية لشيء ما الكمال غير موجودة من تجربتي. هناك دائمًا شيء يمكن تحسينه وتحسينه حتى عندما تعتقد أن شيئًا ما مثالي. لكننا نستخدم كلمة الكمال كهدف لنا من أجل أن نكون أفضل ونصل إلى أعلى.

نظرًا لأن مفهوم الكمال هذا غير موجود حقًا ، فلا تخف من الدخول وتجربة شيء ما لترى كيف يعمل. لا تحاول التخطيط لشيء ما في البداية لتحقيق الكمال. لا تخف من الدخول ومحاولة القيام بالأشياء بسرعة. لا تخف من ترجمة أفكارك إلى أفعال بسرعة لأن هناك دائمًا بعض المشكلات المتبقية على أي حال ولكن يمكنك معالجتها أثناء المضي قدمًا. نقطة أخرى مهمة هي أنه يجب عليك القيام بكل ذلك باستخدام يديك وعن طريق تأكيد الأشياء بأم عينيك لأن هذا سيسمح لك بفهم مكان المشكلات بسرعة. إذا كنت تعتمد على ما تسمعه من الآخرين ، فلن تتمكن دائمًا من فهم صورة دقيقة للمسألة المعنية.

من خلال التأكيد المباشر للأشياء بأم عينيك ، يمكنك الحصول مباشرة على معلومات صحيحة ودقيقة. بصفتك شخصًا يتخذ القرارات ، يمكنك بعد ذلك استخدام المعلومات الصحيحة لتشكيل قرارك وإعطاء تعليمات دقيقة للآخرين.

ما قلته وغطيته الآن لم يكن شيئًا كنت أفعله دائمًا في حياتي المهنية. لكن ، بالعودة إلى ما جربته داخل تويوتا ، أشعر أن هذه كانت الأجزاء الأساسية من الخبرة التي يمكنني تقديمها لك كنصيحة.

سؤال وجواب الجمهور

ما هي الصفات التي تبحث عنها مجموعة Toyota في الأشخاص الذين توظفهم للعمل في جينبا؟

داخل المنظمات اليابانية ، ما هي الأساليب المستخدمة لمعالجة مقاومة الإدارة لتبني العجاف؟

لتوضيح الأمر ببساطة ، عندما لا يكون هناك اهتمام كبير بالرشاقة على مستوى الإدارة داخل شركة ما في اليابان ، فإن تلك الشركة لا تعمل بطريقة العجاف. هذا لأن نظام Lean ليس نظامًا تصاعديًا. نظرًا لأن Lean هو مفهوم تنظيمي شامل ، يجب أن يبدأ من الأعلى ويشق طريقه عبر المنظمة. لن أقول إن هذا مستحيل ، ولكن نظرًا لأن الشركة منظمة بشكل هرمي بمستويات مختلفة ، إذا لم يكن هناك شخص أعلى مهتماً بفكرة العجاف ، فمن الصعب للغاية الحصول على قوة دفع في إنشاء منظمة ضعيفة من أسفل.

إذا كانت لديك شركة ذات إدارة عليا تفتقر إلى المعرفة والدراية بالنظام الهزيل ولكن مع ذلك ترغب في التفكير في تبني منهج مرن ، فهناك مجال للتحول الهزيل داخل المنظمة. في هذه الحالة ، على سبيل المثال ، يمكنك نقل أولئك الموجودين في الإدارة العليا إلى مؤسسة أخرى حققت نجاحًا مع Lean ودعهم يرون ويسمعون قصة النجاح بأعينهم وآذانهم. يمكنهم أيضًا دعوة بعض المستشارين الخارجيين إلى مصانعهم للمساعدة في توجيههم خلال عملية التحول الهزيل. هذه خطوات جيدة يجب عليهم اتخاذها. ومع ذلك ، إذا لم تكن هناك إرادة ورغبة في أعلى المنظمة للقيام بهذه الأشياء ، فلن تحقق الكثير من الجاذبية داخل الشركة.

بصراحة ، باختصار ، هناك شركات في اليابان ذات إدارة عليا لا تهتم بـ Lean و TPS. عندما يكون هذا هو الحال ، فإن النتيجة هي أن تلك الشركات إما أنها لا تطبق نظام الإدارة المرن على الإطلاق ، أو إذا كانت كذلك ، فإنها لا تقوم بذلك بشكل جيد للغاية.

ما مدى أهمية انضمام مهندس شاب إلى شركة لبدء العمل كعامل “ذوي الياقات الزرقاء”؟ هل يجب أن يكون هذا معيارًا للمهندسين الشباب الذين يبدؤون حياتهم المهنية؟

أعتقد بشدة أن الموظفين الجدد يجب أن يتعرضوا لأرضية المحل سواء كانوا مهندس عمليات أو مهندس إنتاج. إذا لم يكن لدى الشخص فهم مباشر لكيفية إنتاج مصنعه لمنتجاته والوضع داخل المصنع ، فسيؤدي ذلك إلى صعوبة عمله كمهندس. في العديد من الشركات التي زرتها وشاهدتها حول العالم ، توجد فجوة أو خط كبير بين أرضية المحل والهندسة. أترك تطوير المنتج جانبًا من أجل هذه المناقشة ، ولكن عندما يتعلق الأمر بالإنتاج اليومي ، هناك الكثير من التغيير الذي يحدث على أرض المتجر فيما يتعلق بكيفية التعامل مع الإنتاج والتعامل مع المشكلات. لذلك ، ما لم يكن هناك فهم مباشر من الهندسة لما يحدث بالفعل وكيف يعمل المشغلون في ورشة العمل على أساس منتظم ، فسيكون من الصعب عليهم العمل بفعالية.

ناقشت أهمية وجود أدوار واضحة في جميع أنحاء المنظمة في الإجابة على السؤال السابق. إذن ، ما هو دور المهندس في رأيك؟ من المؤكد أن دور المهندس هو تقديم الدعم للإنتاج دون أي مشاكل. بالنظر إلى هذا ، كيف يمكنهم دعم الإنتاج إذا كانوا لا يعرفون حقًا ما يحدث في أرض المتجر؟

عبر مجموعة Toyota ، أحد الأشياء التي نقوم بها عندما يبدأ الموظفون حياتهم المهنية في Toyota هو منحهم الخبرة في أرض المتجر على الرغم من أن مقدار الوقت الذي يقضونه في أرضية المتجر قد يختلف اعتمادًا على مناصبهم والشركة. أنا شخصياً أعتقد أن هذا أمر ضروري ويجب على الشركات أن تجعله جزءًا من نظام التأهيل لموظفيها الجدد.

ستكون تجربة مهمة لهؤلاء الموظفين الجدد – أن يروا الأشياء بأعينهم ويختبروا الأشياء بأجسادهم – للتواصل مع العمل الذي سيقومون به في مجالات أخرى من أعمالهم. إذا كنت ستقارن بين مثالين لموظفين يدخلان نفس الشركة كمهندسين في نفس الوقت – حيث يقضي أحدهما ستة أشهر في أرض المتجر والآخر يذهب مباشرة إلى قسم الهندسة ، فإن الأخير سيكون في المقدمة في البداية كمهندس بعد فترة الستة أشهر مباشرة ، لكن الأول الذي اختبر الجينبا في أرض المتجر سيتفوق على الأخير بسرعة كبيرة كمهندس.

في الختام ، أود أن أكرر أهمية التفكير في دور المهندس. إذا كان دورهم هو دعم الإنتاج ، فلن يتمكنوا من دعم الإنتاج جيدًا ما لم يكن لديهم الفهم المباشر للعمل في ورشة العمل.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .