مصنع Lean الخاص بك كمعرض – استخدام Lean لزيادة المبيعات
لقد كان من دواعي سرورنا مرة أخرى زيارة إحدى الشركات المفضلة لدينا في اليابان – والتي يعتبرها العملاء في مهمتنا الدراسية المنتظمة لليابان باستمرار تجربة مميزة في وقتهم في اليابان.
بصفتها مصنعًا بسيطًا ، تعد هذه الشركة مثالًا ممتازًا ، كما أن الفوائد المتدفقة من ثقافتها الخالية من الهدر من حيث السلامة والجودة والإنتاجية وتقليل المهل الزمنية وتحسين الحصة السوقية مثيرة للإعجاب (المزيد حول هذا أدناه!). ومع ذلك ، هناك زاوية أخرى للشركة مثيرة للإعجاب بنفس القدر ولديها مساهمة إيجابية قوية في مبيعاتها – استراتيجيتها الرسمية للضيافة وعرض مصنعها.
مجموعة ايسوزو – ميتال وان
مجموعة Isuzu هي قسم خدمات الصلب لشركة Metal One اليابانية العملاقة متعددة الجنسيات ، وهي متخصصة في معالجة وبيع الفولاذ المدرفل على البارد. تمتلك الشركة العديد من مراكز الخدمة الإقليمية في جميع أنحاء اليابان والتي تعالج (عادةً القطع والقطع) لفائف الصلب من مختلف الدرجات والسماكات لتوزيعها على مجموعة من الصناعات ، بما في ذلك السيارات ، التي تتطلب خدمة موثوقة وفي الوقت المناسب.
تعتقد Isuzu أن توزيع الملفات هو اقتصاد قديم وأنه من أجل أن تظل مربحة في هذه الصناعة الناضجة ، يجب على الشركة التركيز على خفض التكاليف من خلال تعزيز كفاءة الأعمال. لمواجهة هذا التحدي ، طورت Isuzu ثقافة خاصة للغاية تركز على تطوير الموظفين والتحسين المستمر – وتظهر النتائج في جودة منتجاتهم وخدماتهم ، ومعنويات القوى العاملة الشابة والنابضة بالحياة ، والحصة السوقية التي تحتفظ بها شركتهم .
من بين البرامج المختلفة التي تطبقها الشركة ، فإن رؤيتها “المصنع كمعرض” هي رؤية غالبًا ما تظل بعيدة عن الأنظار ، ولكن في رأيي ، تعتبر قيّمة للغاية ويجب اعتبارها نموذجًا يحتذى به عملاؤنا. أود تسليط الضوء على القيمة في هذا النهج المتمثل في الاستفادة من ثقافة قوية للتحسين المستمر والتصنيع الخالي من الهدر لدعم تطوير العلامة التجارية للشركات وزيادة المبيعات.
انظر أدناه لقطة فيديو لحسن الضيافة التي قدمتها Isuzu في جولة في المصنع.
عرض المصنع – انطباع أول قوي
كانت زيارتنا الأولى إلى مركز خدمة مجموعة Isuzu مع عملائنا في عام 2014 بعد مقدمة محظوظة أثناء تنفيذ برنامج التصنيع الخالي من الهدر في أحد مرافق المعالجة الخارجية التابعة لشركة Metal One. وصف الرئيس التنفيذي الياباني السابق مراكز خدمة Isuzu بأنها يجب أن ترى مثالاً لما يمكن أن تحققه القوى العاملة المشاركة من خلال التحسين المستمر. حتى مع هذه التوقعات العالية ، أذهلنا ما واجهناه في زيارتنا الأولى وفي كل زيارة لاحقة.
يعد عرض المصنع هو العامل الأكثر نجاحًا الأولي بالنسبة للعديد من عملائنا. بالمقارنة مع العرض التقديمي (أو عدم وجود) لمرافق معالجة المعادن في بلداننا ، كان مركز خدمة مجموعة Isuzu مكانًا بارزًا لبيئته النظيفة والجذابة والمنظمة جيدًا.
عند الفحص الدقيق ، يمكننا أن نرى السمات المميزة لبرنامج 5S الشامل ، وهو شيء اكتشفنا أنهم مكرسون للغاية له – مع تنفيذ دورية 5S ودوريات السلامة يوميًا ، مع مشاركة مسؤولية عمليات التدقيق هذه عبر كل عضو في المصنع والمكتب. وموظفي الخدمات اللوجستية.
مشاركة نتائج تقرير تدقيق السلامة وأنشطة 5S مع جميع الموظفين في الاجتماع الصباحي من قبل الموظفين المسؤولين عن تنفيذ الدوريات في اليوم السابق
مع مرور الوقت كنا نلاحظ العمق الذي تم تنفيذ برنامجهم. في إحدى المناسبات ، لاحظنا أنهم قاموا حتى بتشغيل مرشح “الفرز” 1S الخاص بهم عبر الأزرار الموجودة على أجهزتهم ولوحات التحكم الخاصة بهم ، وتقسيم الأزرار إلى فئات “ضرورية” و “غير ضرورية” ، وإلغاء تثبيت وإلغاء تلك التي لم تكن مطلوبة. لقد أوضحوا لنا الفوائد التي نتجت عن تقليل الأزرار والأقراص والرافعات ، من حيث التدريب الأسهل والأخطاء التشغيلية الأقل.
لقد تم توثيق نتائج الثقافة القوية للتصنيع الخالي من الهدر والتحسين المستمر بشكل جيد ، من حيث السلامة والجودة والإنتاجية ومعنويات الموظفين والمهلة الزمنية وربحية الشركة واستدامتها ومقاييس أخرى. كل هذه العوامل تظهر خلال زياراتنا.
أثناء دخولنا المصنع ، نجتاز أولًا لوحة تتبع سجل السلامة الخاص بهم – وهو تذكير دقيق للموظفين كل يوم بالحاجة إلى ممارسات عمل آمنة. بشكل مثير للإعجاب ، حقق مركز الخدمة الذي نزوره في أغلب الأحيان رقماً قياسياً يبلغ 2496 يومًا متتاليًا (ما يقرب من 7 سنوات) دون إصابة في مستوى قص الورق .
جزء من سر هذا هو نهج التدريب على السلامة الذي تتبعه الشركة. إدراكًا للقيمة المحدودة لإلقاء محاضرات على الموظفين حول السلامة في غرفة الاجتماعات ، يتم إجراء جميع تدريبات السلامة في أرض المتجر حيث يكون كل موظف مسؤولاً عن إنشاء عروض توضيحية للحوادث يمكن لجميع الموظفين تجربتها. بدلاً من التحدث عن خطر انكسار الملف فجأة ، وسقوط الصفائح المعدنية من الرافعة ، وسحق عامل بواسطة معدات متحركة ، وما إلى ذلك ، اختاروا إنشاء حوادث السلامة هذه ، غالبًا مع عارضة أزياء سيئة الحظ تتحمل القوة الكاملة للتأثير أو حادثة.
تُظهر الصورة أدناه أن فريقنا يعاني من نتيجة دفع ملف صغير وخفيف الوزن عن طريق الخطأ – وهو تأثير دومينو قادر على شلّ العامل. عند الشعور بتأثير هذا الملف الأخير الذي يصطدم بالأرض ، فإن أهمية تكديس الملفات وتأمينها بشكل صحيح تصل إلى المنزل على الفور.
شهدت تجارب أخرى دروسًا موضحة ليست بديهية على الفور. على سبيل المثال ، يمكن تجاهل قيمة حزام خوذة الأمان بسهولة – ولكن التأثير على وعاء تيرا كوتا مقلوب محميًا بخوذة مزودة بحزام أو بدونه ، يوضح بسرعة كيف تتعرض الطبيعة المقاومة للصدمات للخوذة للخطر الشديد في الحالة الأخيرة. هذه الدروس ، عند تجربتها ، تبقى ثابتة – وكان البرنامج ناجحًا للغاية لدرجة أن Isuzu الآن تدعو العملاء بانتظام – هؤلاء الموظفين الذين يتعاملون مع منتجهم ويستخدمونه ، للانضمام إلى هذه الدورات التدريبية مع موظفي Isuzu Group.
من منظور الإنتاجية ، تم مقارنة مجموعة Isuzu مع الشركات المنافسة في اليابان ، حيث أظهرت النتائج أنه على أساس منطقة المصنع ، فإنها في المتوسط تعالج ضعف حجم منافسيها مع نصف عدد الموظفين. بمعنى آخر ، تبلغ إنتاجيتهم على أساس الفرد أربعة أضعاف إنتاجية الصناعة المتبقية!
تعد مؤشرات الأداء الرئيسية عالية الجودة مثيرة للإعجاب بالمثل مع وجود عدد منخفض للغاية من مطالبات العملاء المتعلقة بأخطاء الطلبات أو المنتجات التالفة. عمليات فعالة مدعومة بمستوى عالٍ من العمل الموحد ونظام تخطيط موارد المؤسسة الذي تم تطويره داخليًا ، لم يسمح لهم فقط بتحقيق حجم معالجة كبير ، ولكن بالاقتران مع قسم اللوجستيات الداخلية ، مكنهم من الاستجابة للأوامر العاجلة مع مهلة تتراوح بين 2 إلى 3 ساعات من استلام الطلب لإرساله إلى العملاء ، دون المساس بجدول الإنتاج اليومي.
ما بدا أنه مستويات عالية من مخزون المنتج النهائي ، وليس ما تتوقعه من مصنع ضعيف ، تبين أنه لا يمثل سوى 1.5 يومًا من المخزون ، وهو مستوى استمروا في العمل عليه لإنزاله (في زيارة حديثة شهدناها تتبعهم (على أساس يومي – على السبورة البيضاء ليراها جميع الموظفين) التخفيضات في حجم المخزون المحتفظ به في أماكن عملهم – مؤشر أداء رئيسي كان أحد موظفيهم يقود العملية).
خلف مصنع Lean فعلاً قوة عاملة ذات صلاحيات
السمة المميزة لثقافة العجاف القوية ، وأحد الجوانب التي تميز نظام إنتاج Toyota بصرف النظر عن النهج التاريخي للهندسة الصناعية ، هو نهج تطوير الموظفين. يُطلق على نهج مجموعة Isuzu اسم Zenin Sankaku ، أو تمت ترجمته بشكل فضفاض ، إدارة All-In . هذه الفلسفة الأساسية هي نهج يؤكد على الدور الذي يلعبه كل موظف في الإدارة وتحسين الشركة ، ويوجه نهج الشركة للعمل الجماعي ، ومشاركة المعلومات ، و 5 S ، وآداب السلوك والأخلاق ، والشعور بالملكية والاستقلالية في قيادة المبادرات داخل شركة. نهجهم مخالف تمامًا لهيكل القوى العاملة الهرمي للقيادة والتحكم ، ويختلف في الإحساس بالنهج الذي تتبعه العديد من الشركات الأخرى التي نزورها في اليابان ، بما في ذلك ما نختبره في جولات تويوتا الخاصة بنا.
يتعلق بهذه الفلسفة اجتماع الموظفين العام السنوي لشركة Isuzu والذي يجمع كل 800 موظف من جميع أنحاء اليابان. يعمل الأعضاء الأصغر سنًا من القوى العاملة كمنسقين للاجتماع ، والذي يتم تنفيذه بدون أي نص رسمي ويعتمد على العديد من الموظفين المختلفين الذين يتخذون المسرح لمشاركة أفكارهم وأفكارهم ومشاريعهم. نظرًا لكونه ديناميكيًا بطبيعته ، ويتحول لتلبية الاحتياجات الحالية وتطلعات التحول للمجموعة ، فإن الاجتماع يختلف من سنة إلى أخرى ، مع عدم معرفة أي شخص لنوع الاجتماع الذي سيختبرونه حتى يبدأ فعليًا. على الرغم من كونه حدثًا داخليًا ، عادةً ما يختار أكثر من 100 مساهم وعملاء الانضمام كل عام لحضور الاجتماع.
تتجلى نتائج هذه الفلسفة في حيوية الموظفين وفعالية القوى العاملة الشابة التي غالبًا ما يتم استدعاؤها لتولي أدوار قيادية في المبادرات والمشاريع الجديدة. هذه فرصة التطوير هي التي تجعل مجموعة Isuzu خيارًا جذابًا للتوظيف بين مجموعة العمال الشباب المتضائلة في اليابان. لقد حققت الإدارة الشاملة كفلسفة نجاحًا كبيرًا لدرجة أن Isuzu قد قامت بإضفاء الطابع الرسمي على النهج من خلال برنامج استشاري وتدريبي تقدمه الآن لشركات خارج مجموعة Metal One.
تجربة الزائر – الضيافة كاستراتيجية
تسعى مجموعة Isuzu جاهدة لتحقيق هدفها المتمثل في أن تكون “شركة ذات رؤية” ، مستوحاة من أعمال Jim Collins و Jerry Porras الكلاسيكية المبنية حتى تدوم . من بين العديد من البرامج التي قادتها القوى العاملة لديهم لتحقيق هذا الهدف ، هناك مفهوم ” المصنع كمعرض “. في أبسط أشكالها ، يمكن تفسير ذلك من وجهة نظر مجرد الحفاظ على عرض جيد ، وإرضاء مصنع العيون ، ولكن في حالة Isuzu ، يتم أخذ هذا إلى أبعد من ذلك بكثير مع الاستراتيجية بما في ذلك التوحيد القياسي والتدريب لجميع موظفيهم في مجال الضيافة.
تشمل اللمسات اللطيفة التحيات التي نتلقاها من الموظفين عند دخولنا مناطق عملهم ، والقهوة المقدمة فور الوصول ، ولوحات الأسماء لمساعدتنا في الجلوس ، والتفسيرات التي قدمها قادة الفرق المختلفة في كل محطة داخل المصنع والمكتب ، وانتباه الموظفين والإعداد الواضح لوصولنا ، شروحات معدة مصحوبة بلوحات شرح ، وصولاً إلى مضيفينا يلوحون لنا بالوداع حتى نبتعد عن الأنظار.
يمتد التوحيد القياسي والتدريب إلى القوس الذي يقدمه المشغلون للزوار في أرضية المحل.
زيادة المبيعات من خلال عرض المصنع الخاص بك
ما نختبره عند زيارة Isuzu كجزء من كل جولة دراسية في اليابان تم إنشاؤه في البداية لاستضافة زيارات عملاء Isuzu الحاليين والمحتملين. يدعو فريق المبيعات العملاء المحتملين للالتقاء بهم في مراكز الخدمة. بدلاً من تقديم عرض مبيعات شاق ومضني ، يأخذ مندوب المبيعات فكرة محتملة من خلال مصنعهم ، ويقدم موظفي المصنع ويسمح لهم وعرض المصنع بالتحدث .
يشتهر اليابانيون بكونهم يتعاملون مع المخاطر بشكل خاص ، وهم دقيقون بشكل لا يصدق عند تقييم الموردين المحتملين. هل هذه الشركة قادرة على إمداد ثابت وعالي الجودة؟ هل هم قادرون على تحقيق المهل المتفق عليها؟ هل عملياتهم تدار بشكل مناسب ويغطيها عمل موحد؟ هل يفخرون بعملهم؟ هل سيخذلونني وشركتي؟
لا يمكن العثور على إجابات لهذه الأسئلة في عرض تقديمي للمبيعات ، خاصة بالنسبة لثقافة التصنيع التي تفتخر بـ genchi و genbutsu (بشكل أساسي ، الذهاب والمشاهدة بنفسك). عند الخروج من مركز خدمة Isuzu ، لا يسع المرء إلا أن يشعر بالرغبة في تقديم هذه المجموعة كمورد موثوق لشركتهم.
بالنسبة للعملاء الحاليين ، غالبًا ما تتبع زيارة المصنع نزهة عبر قائمة الخدمات المرئية لشركة Isuzu ، والتي تحدد خدمات القيمة المضافة مقابل هؤلاء العملاء الذين يستخدمون هذه العروض حاليًا. يساعد هذا في إنشاء محادثات تؤدي إلى خدمات ذات قيمة مضافة إضافية ينظر إليها الزوار.
إن الرغبة في إنشاء مثل هذه التجربة ليست القوة الدافعة وراء ثقافة التميز التصنيعي في Isuzu ، ولكنها بدلاً من ذلك نتيجة يتم استخدامها لبناء سمعة المجموعة وزيادة المبيعات. إدراكًا لقيمة هذه التجربة ، قامت شركة Isuzu بإضفاء الطابع الرسمي على إستراتيجية لعرض عملياتها ، والتي بلغت ذروتها في برنامج ” Factory as a Showroom “.
لقد كان هذا البرنامج ناجحًا للغاية لدرجة أنهم قاموا في السنوات الأخيرة بتسخير الموظفين (الذين تم تحريرهم من العمليات على مر السنين من خلال تحسينات الإنتاجية والأتمتة) للتشاور مع الشركات خارج مجموعتهم ، على الصعيدين المحلي والدولي ، لتطوير برامج مماثلة لمنظمتهم (إذا هذا من الفائدة ، أخبرنا وسنقوم بالاتصال بك).
تحضير تجربة صالة عرض Lean Factory الخاصة بك
إذن ، هل تعرض حاليًا بيئة مصنعك للعملاء؟ هل عملياتك على مستوى عالٍ بما يكفي بحيث يمكنك بثقة دعوة العملاء المحتملين للسير في أرض المتجر في أي وقت؟ هل موظفوك على كل المستويات والوظائف داخل مؤسستك واثقون وقادرون على التفاعل مع الزوار ، ويرتدون ملابس مناسبة ولديهم دراية جيدة في شرح محتوى عملهم؟ هل لديك استراتيجية رسمية لاستضافة الزوار ، أم يتم تنفيذ ذلك بطريقة مخصصة؟
بالنسبة لكل من الشركات B2B و B2C ، فإن تسخير مصنعك كصالة عرض يقدم فرصة هائلة لبناء العلامة التجارية لشركتك ، وتطوير علاقات أقوى مع العملاء ودعم فريق تطوير الأعمال في زيادة المبيعات.
بول سميث هو مدير Shinka Management ، وهي شركة تدريب واستشارات مرنة تعمل مع عملاء في أكثر من 60 دولة. أكمل بول دراساته الهندسية بدرجة الماجستير والدكتوراه من جامعة كيوتو ، وتلقى إرشادًا في الإدارة الرشيقة من قبل بعض أبرز ممارسي الإدارة المرنة في اليابان بما في ذلك مديرو مصانع تويوتا السابقين.
يدير بول دورات تدريبية بسيطة مع Shinka Management وهو قائد منتظم لجولة Shinka Management Lean Japan Tour .