مخططات اقتراح كايزن

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 7

تلعب Kaizen دورًا مهمًا في مساعدة مؤسسة ما على أن تصبح مؤسسة صغيرة الحجم. ومع ذلك ، فإن إشراك الجميع في مبادرات التحسين المستمر يمكن أن يكون مهمة صعبة. نناقش فوائد مخططات اقتراح Kaizen مع Lean Sensei Akinori Hyodo بمشاركة أمثلة من Toyota.

تقديم نظام اقتراحات كايزن

سنناقش مخططات اقتراحات كايزن اليوم. سأتحدث من خلال هذا الموضوع وأقدم بعض الأمثلة من Toyota في مناقشتي.

أولاً ، الهدف الأساسي من مخططات كايزن للاقتراحات هو تحسين الشركة. تواجه الشركة العديد من المشاكل التي تحدث بشكل يومي. من أجل تحسين شركتك ، تحتاج إلى التغلب على هذه المشكلات من خلال معالجتها. نظرًا لوجود العديد من الطرق المختلفة للتغلب على هذه المشكلات ، يتم وضع مخطط اقتراح كايزن كواحد من الأنظمة وطريقة لإشراك الجميع ليكونوا قادرين على حل تلك المشكلات اليومية.

هناك هدفان يجب تحقيقهما من خلال هذا المخطط. كما ذكرت للتو ، فإن أول شيء هو تحسين شركتك. نريد تحقيق نتائج إيجابية للشركة من خلال إجراء تحسينات من خلال هذا المخطط. الهدف الثاني هو زيادة وعي الجميع حول كايزن داخل شركتك.

يتم إنشاء شركة كمنظمة بمستويات مختلفة من الأشخاص من المشغلين إلى الإدارة العليا ومسؤوليات مختلفة يتحملها الأشخاص في كل مستوى. لذلك ، هناك دور مختلف يجب أن تلعبه على كل مستوى من مستويات المنظمة عندما يتعلق الأمر بهذا الموضوع.

على مستوى المشغل ، ما نطلبه منهم هو الالتزام الصارم بالتعليمات والقواعد التي أعطيت لهم ، وأداء العمل المسند إليهم بشكل صحيح وفقًا للعمل القياسي. بالنسبة لأولئك الذين هم في مستوى أعلى من المنظمة من المشغلين ، فإن دورهم هو التحقق من العمل الذي يؤديه المشغلون وإذا تم تحديد أي مشاكل ، فهم بحاجة إلى تطبيق التحسينات للتغلب على المشاكل التي يواجهها المشغلون.

بعد قولي هذا ، هناك العديد من مستويات المنظمة التي يجب مراعاتها وهناك العديد من الأمور التي يحتاج الموظفون إلى متابعتها على أساس يومي. هذا هو السبب في أنه من غير الممكن بالنسبة لهم أن يكونوا على رأس كل قضية تظهر في جميع أنحاء المنظمة.

من ناحية أخرى ، قد يجد المشغلون أن بعض الأشياء التي تم توجيههم للقيام بها من قبل قائد فريقهم لا تعمل بشكل جيد وقد يفكرون في طرق أخرى للقيام بالأشياء بشكل أفضل.

نظرًا لوجود العديد من القضايا ، وهناك أفكار وأفكار مقابلة تطفو في أذهان كل فرد داخل المنظمة فيما يتعلق بمنطقة عملهم ، يوفر مخطط اقتراح كايزن هيكلًا رسميًا للجمع بين كل تلك القضايا والأفكار التي تم تحديدها عبر المنظمة. هذا نظام يمكّن ويشجع الجميع بما في ذلك المشغلون على تحديد المشكلات بحيث يمكن التغلب على هذه المشكلات وتحسينها.

بموجب هذا المخطط ، عندما يتم تحديد المشكلات وفرص التحسين من قبل المشغلين ضمن فريق واحد ، يتم تمرير أفكار كايزن الخاصة بهم إلى قائد الفريق. بعد ذلك ، سيقوم قائد الفريق الذي يفهم مجال عملهم بشكل أفضل بفحص القضايا والأفكار المقترحة لتحديد أي منها يجب التركيز عليه وتنفيذه.

فيما يتعلق بالنهج المتبع ، تختلف كل شركة قليلاً في كيفية تعاملها مع مخطط اقتراح كايزن. بالنسبة للشركات داخل مجموعة Toyota ، فهي تقدم بشكل عام مكافآت لموظفيها عندما يقدمون فكرة جيدة وعندما يتم تنفيذ الفكرة للمساعدة في تحسين مكان عملهم. يختلف مقدار ما يقدمونه لكل فكرة بناءً على الشركة داخل المجموعة.

هناك شركات تدمج المخطط كمؤشر إداري أو KPI وتنشره على مستوى كل فريق لتشجيع عدد معين من أفكار kaizen ليتم طرحها كل شهر.

على الرغم من أن هذا النوع من المخططات موجود للجميع ، إلا أن السمة الرئيسية للمخطط مصممة حول إشراك الأشخاص على مستوى المشغل واستخراج الأفكار منهم على وجه الخصوص. هذا لأنه ، كما ذكرت سابقًا ، فيما يتعلق بقائد الفريق ومستوى المشرف وما فوق ، جزء مفترض من دورهم ومسؤولياتهم اليومية أنهم يحددون المشكلات ويفكرون من خلال طرق التغلب على القضايا التي يجدونها.

على أي حال ، أعتقد أن هذا نظام جيد حقًا في مواءمة الجميع داخل المؤسسة للتركيز على تحسين مؤسستهم.

سؤال وجواب الجمهور

كيف ستبدأ مخطط اقتراح كايزن؟

كيف يمكنك إنشاء تدفق مستمر لاقتراحات كايزن والحفاظ عليه؟

سأشرح بالتفصيل ما ناقشته سابقًا للإجابة على هذا السؤال. بادئ ذي بدء ، نحتاج إلى العودة إلى حقيقة أن الإدارة بحاجة إلى أن تكون قدوة حسنة لبقية المنظمة. هذا أمر ضروري للحفاظ على التدفق المستمر لاقتراحات كايزن.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تفكر في أفضل السبل لاستخراج الأفكار من شعبك. هناك أنواع مختلفة من الأشخاص يتمتعون بمهارات ونقاط قوة مختلفة داخل مؤسستك. لذلك ، إذا كان لديك عامل لا يجيد وضع أفكاره على الورق ، على سبيل المثال ، فقد تحتاج بصفتك قائد فريق إلى الجلوس في البداية مع المشغل ومساعدة المشغل في متابعة عملية تكوين فكرة.

هناك نقطة أخرى يجب أن تكون حذرًا بشأنها بصفتك قائد فريق وهي أنه – وهذا موقف نواجهه أيضًا في اليابان – عندما تتلقى اقتراحات من مشغلي العمل لديك ، لا ينبغي أن تنزعج من حقيقة أنهم أشاروا إلى بعضها القضايا في المنطقة التي تعتني بها. بدلاً من أن يكون لديك رد فعل سلبي وتجاهل المشاكل المحددة ، يجب عليك دائمًا الرد بشكرهم على اقتراحاتهم. كما قلت سابقًا ، فإن إيجاد المشكلات وإجراء التحسينات لمعالجة هذه المشكلات هي مهمة قادة الفريق ومن هم فوقهم. لذلك ، يجب أن تعتقد أن هؤلاء المشغلين يقومون بالمهمة نيابة عنك من خلال تحديد المشكلات في منطقة العمل ، ويجب أن تشعر بالامتنان لهم لتقديم الاقتراحات لإجراء التحسين.

لا ينبغي أن يتعلق الأمر بإعطاء التوجيهات والمطالبة بالأفكار من موظفيك وإخبارهم عندما لا يطرحون أي أفكار. يجب أن يتعلق الأمر بالعمل مع أعضاء فريقك للمساعدة في استخراج الأفكار الجيدة منهم. هذه بعض الأفكار حول كيفية الحصول على تعاون مستمر وتوليد تدفق من اقتراحات كايزن.

كما أتحدث كثيرًا ، فإن أولئك في المستويات السفلية من المنظمة ينظرون دائمًا إلى من هم فوقهم. يراقب الناس دائمًا سلوكيات من هم فوقهم. هذا هو السبب في أنه من الأهمية بمكان لمن هم في مستويات المشرف والإدارة أن يكونوا قدوة حسنة وأن يوضحوا الطريق لأولئك الموظفين دونهم.

قد تجد النهج الذي حددته مستهلكًا للوقت إلى حد ما في البداية. ولكن عندما تكرر هذا النهج وعندما يكون الجميع أكثر اعتيادًا على الفكرة ، ستجد أنه يمكنك الحصول على تعاون من موظفيك للحفاظ على استمرار خطة اقتراح كايزن.

هل هناك حافز مباشر للاقتراحات في تويوتا؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، فهل ترى أي تهديدات في هذا؟ إذا كانت الإجابة “لا” ، فكيف تعمل؟

إلى حد كبير عبر مجموعة Toyota ، يوجد حافز لمخططات اقتراح كايزن. فيما يتعلق بكيفية تحديد الحوافز ، لدينا مجموعة من المعايير التي نخصص لها النقاط. لنكون أكثر تحديدًا ، في ورقة التقييم التي لدينا لكل فكرة كايزن ، هناك قسمان يجب تقييمهما. يدور أحدها حول التأثيرات مثل تكلفة الاستثمار ، وساعات العمل ، وأرقام تحسين الجودة ، وما إلى ذلك. القسم الآخر يدور حول التفكير وراء الفكرة مثل أصالة الفكرة وإبداعها وما إلى ذلك ، وسيحدد حساب تلك النقاط من كل معيار مستوى الحافز الذي يتم تقديمه للأفراد لأفكارهم.

فيما يتعلق بكيفية تحديد نوع الحافز المقدم لكل مستوى من مستويات الفكرة ، فهذا شيء يجب على إدارة شركتك مناقشته واتخاذ قرار بشأنه. ولكن ما يجب أن نضعه في الاعتبار دائمًا هو أننا نطلب من المشغلين تقديم تفكيرهم وتأملاتهم وإبداعهم وما إلى ذلك خارج أوقات العمل العادية المدفوعة الأجر. لذلك ، لا أعتقد أن وجود نظام لا يوجد فيه حافز صفر ومكافأة صفر للمشغلين الذين يقدمون أفكار كايزن الخاصة بهم سيكون نهجًا مناسبًا لتهيئة بيئة خصبة لتوليد الأفكار.

شخصيًا ، إذا كنت تزن كل شيء ، فإن تقديم بعض الحوافز الصغيرة للمشغلين لديك لأفكارهم سيجلب إيجابيات أكثر من السلبيات لأن هذا النظام يشجع الجميع في المؤسسة على طرح اقتراحاتهم وأفكارهم لتحسين الشركة. سيساعد هذا أيضًا في تغيير وعي الناس حول كايزن وسيخلق بيئة إيجابية لتحسين الشركة.

بشكل عام ، يحب الناس الثناء على عملهم الجيد. نشعر بالرضا عندما يتم الاعتراف بعملنا الجيد. لذلك ، فإن إنشاء نظام مكافأة حيث يتم تخصيص نقاط معينة لمعايير مثل عدد أفكار كايزن المطروحة ومحتوى الفكرة وما إلى ذلك للتعرف على مساهماتهم الإيجابية سيكون فعالاً.

وعندما تدمج نظام الحوافز هذا مع نظام التعرف الذي ذكرته سابقًا – وهو نظام يتم فيه التعرف على فكرة كايزن الجيدة للموظف والإشادة بها داخل فريقه وقسمه وشركته ومجموعة الشركة وكذلك على المستوى الوطني – واستخدامه معًا لتشجيع موظفيك ، ستتمكن من استخراج بعض الأفكار الرائعة منهم.

المكان الذي تجلس فيه تويوتا الآن هو أن الإدارة لا تحتاج بالضرورة إلى إشراك نفسها لاستخراج الأفكار من المشغلين لأن ثقافة كايزن في تويوتا قد نضجت إلى مستوى عالٍ. ومع ذلك ، إذا كنت قد بدأت للتو ، بصرف النظر عما إذا كانت هناك بعض الحوافز أم لا ، فإنني أشجع الإدارة والمشرفين وقادة الفريق على العمل مع أفرادهم ومساعدتهم على ابتكار أفكارهم. عندما يشعر الناس أن أصواتهم مسموعة ويتم تقديرها من قبل من هم فوقهم ، فإنهم سيشعرون بالراحة لطرح أفكارهم والحصول على مشاعر إيجابية حول مساعدة من هم فوقهم. إذا لم يكن نظام المكافآت المالية شيئًا يمكنك وضعه في مرحلة مبكرة ، فيمكنك على الأقل أن تضع في اعتبارك هذه النقطة وتبدأ بهذا الشعور بمساعدة بعضكما البعض.

هل هناك وقت محدد يفكر فيه المشغلون في كايزن خارج وردية العمل ذات الثماني ساعات؟

اعتمادًا على الشركة ، هناك طرق مختلفة للتعامل مع هذا الأمر. هذا يعتمد أيضًا على من يقوم بتحسين كايزن. رسم المثال من حيث أتيت ، فإن تعريف دور المشغل هو العمل على الخط لمدة ثماني ساعات في اليوم وأداء العمل وفقًا لخطة الإنتاج لذلك اليوم.

ما يحدث عمومًا عبر مجموعة Toyota فيما يتعلق بالمشغلين المنخرطين في الأنشطة المتعلقة بـ kaizen ، هو أنهم يشاركون عندما لا يعملون على الخط. وبالتالي ، من المتوقع أن يقوموا بعمل كايزن خارج ساعات عملهم. قد يكون هذا بعد 30 دقيقة من انتهاء مناوبتهم أو قد يكون في عطلة نهاية الأسبوع إذا تطلب الأمر وقتًا أطول لتصفح أفكار كايزن الخاصة بهم.

ولكن ، لا توجد قاعدة ثابتة حول الوقت الذي يجب أن يدير فيه قادة الفريق كايزن. بطريقة ما ، يتم ترك الأمر لأسلوب الإدارة الفردي لقادة الفريق. بينما يقوم بعض قادة الفرق بتنفيذ أفكار كايزن أثناء التحول ، قد يقوم الآخرون بذلك بعد التحول. في بعض الحالات ، يوجد فريق كايزن مخصص داخل القسم يساعد الأشخاص في تنفيذ كايزن. لذلك ، هناك طرق مختلفة يمكن من خلالها أداء الأنشطة المتعلقة بالكايزن.

ولكن ، بغض النظر عن وقت تنفيذ أنشطة كايزن ، عندما يكون لديك مشغلين يعملون خارج المسار المعتاد لساعات عملهم لإجراء تحسيناتهم – سواء كان ذلك لمدة 30 دقيقة إضافية بعد مناوبتهم أو حتى لبضع ساعات خلال عطلة نهاية الأسبوع – يدفع لهم مقابل العمل الإضافي.

فيما يتعلق بأفكار كايزن التي سيتم تنفيذها ، هناك مستويات مختلفة من التحسين يمكن إجراؤها. في حين أن بعض الأفكار يمكن أن تكون بسيطة للغاية ومنخفضة التكلفة ولا تستغرق الكثير من الوقت للقيام بها ، فإن البعض الآخر قد يكلف الكثير ويستغرق وقتًا أطول في التنفيذ. على أي حال ، ما عليك دائمًا أن تضعه في اعتبارك هو الهدف من إجراء هذه التحسينات. نظرًا لأن الهدف هو أن تتحسن الشركة وأن تكون أفضل ، فلا يمكنك تنفيذ أفكار كايزن التي تعمل ضد هذا الهدف وتؤدي إلى تحقيق نتائج سلبية. لذلك ، تحتاج دائمًا إلى الموازنة بين الاستثمار وتأثير كل فكرة تحسين قبل تنفيذها.

هل تصنف Toyota الاقتراحات إلى مستويات ، على سبيل المثال بناءً على حجم العمل المطلوب لتنفيذ الاقتراح والأثر المحتمل للاقتراح؟

عندما تسير في مسار هذا النوع من المخططات ، سيكون لديك دائمًا العديد من الاقتراحات المختلفة. حيث نضع أولوياتنا تلك الاقتراحات التي تعمل على تحسين السلامة. نقطة أخرى نركز عليها هي “الاستثمار مقابل التأثير” كما أشرت للتو في نهاية إجابتي السابقة.

بشكل عام ، سيتم تصميم الأفكار التي تخرج من منطقة عملك لمعالجة المشكلات في منطقة عملك. وسيتفهم أولئك الموجودون في أدوار المشرف أو الإدارة في منطقة عملك أين توجد الاحتياجات. لذلك ، يقومون بتقييم الأفكار الواردة ويقررون ترتيب الأولويات بناءً على النقاط المذكورة أعلاه بالإضافة إلى الاحتياجات وقيود الوقت والتكلفة داخل القسم وما إلى ذلك.

بالتفكير في الطريقة التي اعتدت القيام بها ، تم تحديد أهداف عالية كل عام من قبل المنظمة – دعنا نقول حول خفض التكلفة ، كايزن وما إلى ذلك. – وتم تتابع هذه الأهداف من أعلى مستوى في المنظمة إلى حيث كنت أدير في ذلك الوقت ، وكانت منطقتي بحاجة إلى تحقيق تلك الأهداف العالية التي تم تحديدها. لذلك ، اعتدت على صياغة بعض الاستراتيجيات لتحقيق الهدف. على سبيل المثال ، عندما أرسم في هذه الصورة ، تتمثل إحدى الإستراتيجيات في الوصول إلى الهدف من خلال العمل بثبات وباستمرار نحو تحقيق الهدف على مدار العام (الإستراتيجية أ). هناك طريقة أخرى وهي تنفيذ إجراءات تحسين معينة لها تأثير أكبر في أسرع وقت ممكن في بداية العام حتى تتمكن من الاستفادة من تأثير التحسين لبقية العام ، وتنفيذ تلك التحسينات التي يكون لها تأثير أقل على باقي الأشهر الاثني عشر (الإستراتيجية ب).

يجب أن يحدد الشخص الأعلى رتبة في منطقة العمل الاستراتيجية العامة بناءً على الأهداف التي يجب تحقيقها أولاً. بعد ذلك ، فإن كيفية اتخاذ القرارات على أساس يومي مدفوعة أساسًا بالاستراتيجية الشاملة. وهذا يشمل القرارات المتعلقة بأفكار كايزن الفردية التي سيتم تنفيذها ، وتوقيتها وأولويتها ، مع الأخذ في الاعتبار كيف ستحقق المنطقة الأهداف العالية التي تم تمريرها لمدة اثني عشر شهرًا.

هناك نقطة أخرى تتعلق بالأولوية وهي أن تنفيذ كل فكرة له نوع من التكلفة المرتبطة بها ، سواء كانت تكلفة استثمار فعلية في المواد أو العمالة ، إلخ. لذلك ، يجب اتخاذ القرار بناءً على التوقيت الأكثر فعالية من حيث التكلفة لكل فكرة فيما يتعلق بالاستراتيجيات الشاملة كما أوضحت للتو.

في سياق تحقيق الأهداف ، إذا كان هناك شيء لا يستطيع قائد الفريق تحقيقه ، تصبح هذه مسؤولية المشرف. إذا كان هناك شيء لا يستطيع المشرف تحقيقه ، فإن ذلك يصبح مسؤولية المدير. إذا لم يستطع المدير القيام بذلك ، فستقع المسؤولية على عاتق المدير العام أو المدير ، إلخ. لذلك ، ستنتقل المسؤولية إلى الخط المباشر للإدارة العليا للمؤسسة.

لذا ، فإن قائد المنطقة أو مديرها – مهما كان مستوى المنظمة – يجب أن يعرفوا مكان عملهم بشكل أفضل وكيفية تحديد أولويات الأفكار من حيث تنفيذها. إذا لم يفهم هؤلاء الأشخاص ما الذي يجب أن يعطوه الأولوية أولاً ، فمن المحتمل أنهم لا ينظرون إلى مكان عملهم عن كثب بما فيه الكفاية. إنهم لا يفهمون الجينبا بقدر ما يحتاجون إليه.

أخيرًا ، أود أن أتطرق إلى بعض مبادئ كايزن الرئيسية داخل تويوتا. الأول هو عدم إنفاق المال. نقول ، “بدلاً من إنفاق المال ، استخدم عقلك للتوصل إلى أفكار للتحسين.” والسبب وراء ذلك هو أنك إذا استثمرت الأموال في حل مشكلتك ، فلن تمر بعملية تفكير عميقة. ونعتقد أن الأشخاص سيتطورون كفرد من خلال التفكير في مشكلة ، وستنمو الشركة مع تطور كل فرد من خلال المرور بهذه العملية.

مبدأ آخر هو تنفيذ الأفكار بسرعة. هذا لأنه لا توجد فكرة كايزن يتم تنفيذها ويمكن أن تكون صحيحة بنسبة 100٪ في المرة الأولى. ستكون هناك دائمًا مشكلة أو مشكلتان متبقيتان مع محاولتك الأولى في تنفيذ التحسينات. يوفر لك هذا فرصة جديدة للتغلب على تلك المشاكل المتبقية للوصول إلى الهدف الذي تنوي تحقيقه. لذلك ، عندما يتم تنفيذ فكرة كايزن ، فإننا ننفذها بسرعة ، ونجربها ، ونرى أين توجد المشاكل ونتغلب عليها ، ونكرر هذه الدورة مرارًا وتكرارًا لزيادة مستوانا.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .