كيف تقرأ المصنع

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 18 ملخص

تعد القدرة على القراءة والنظر إلى مصنع أو مكان عمل بشكل صحيح إحدى المهارات المهمة لمن هم في منصب إداري. كيف يجب أن تبدأ في مراقبة موقعك وما هي النقاط المهمة التي يجب أن تنتبه إليها؟ يشارك Akinori Hyodo أفكاره حول التفكير والنهج حول هذا الموضوع المهم.

كيف يجب أن تقرأ المصنع

اليوم ، سأتحدث عن كيف يجب أن تقرأ وتنظر إلى مصنع أو مكان عملك عندما تمشي فيه. سأشارك أفكاري حول التفكير والنهج من منظور بسيط وما هي النقاط المحددة التي يجب أن تنتبه إليها. نظرًا لأن المشرفين يعملون بالفعل في أرضية المتجر بشكل عام ، أود التركيز على الكيفية التي يجب أن ينظر بها من هم فوق مستوى المشرف حتى أعلى المؤسسة إلى مصنعهم وعملياتهم.

على الرغم من أنني قد تطرقت إلى هذا عدة مرات من قبل ، إلا أنني أريد أن أكرر أهمية وجود هيكل واضح داخل مؤسستك والأدوار والمسؤوليات المختلفة التي يتحملها الأشخاص في كل مستوى من مستويات شركتك ، حتى داخل الهيكل الإداري.

هؤلاء الأشخاص في الطرف الأعلى من المنظمة هم في دور الإدارة ولكن أيضًا التحكم في اتجاه العمل وتوجيهه. لذلك ، فإن جزءًا كبيرًا من مسؤولياتهم هو إدارة عملياتهم والتحكم فيها. الآن ، أريدك أن تفكر للحظة فيما أعنيه بكلمة “إدارة” و “تحكم” في هذا السياق. تعني إدارة الأعمال والتحكم فيها هنا إيجاد المشاكل ، وفهم مكان المشاكل والتغلب عليها من خلال تنفيذ التحسينات ، من أجل إبقاء الأمور على المسار الصحيح نحو الهدف.

عندما تنظر إلى مصنع أو في مكان عملك ، هناك نقطة أخرى أريدك أن تفكر فيها وهي الهدف من وراء ذلك. لماذا تذهب لإلقاء نظرة على مكان عملك؟

كما تطرقت للتو ، فإن إحدى المسؤوليات المهمة لمن هم في أعلى مستوى في المنظمة هي “إدارة” و “التحكم” في العملية ، والهدف الكبير بالنسبة لهم في مراقبة مكان عملهم هو تحديد المشكلات التي تحتاج إلى الاهتمام. قد تكون هناك حالات يكون فيها لديهم بالفعل بعض المعلومات التي حصلوا عليها قبل التوجه إلى مكان العمل والتي يعتزمون على وجه التحديد التحقق منها والتأكيد عليها. ولكن ، هناك أيضًا حالات يخرجون فيها إلى مكان عملهم بدون معلومات مسبقة ويحددون المشكلات.

عندما تمشي في متجر أو مكان عمل ، يجب أن تكون قادرًا على إصدار حكم بشأن ما إذا كان الشيء جيدًا أم سيئًا ، وما إذا كانت الأمور تسير على ما يرام أو إذا كانت هناك مشكلة ، وما إلى ذلك. كما قلت من قبل ، لكي تفهم ما إذا كانت الأشياء جيدة أم سيئة ، ستحتاج أولاً إلى معيار معمول به لمساعدتك في تحديد ذلك.

لذلك ، مع وجود المعيار في مكانه ، فإنه يساعدك كمدير على فهم ما إذا كانت الأشياء جيدة أم سيئة. لكن الهدف المحدد لزيارتك إلى أرضية المتجر أو مكان العمل لن يكون دائمًا هو نفسه. اليوم ، قد يكون هدفك إلقاء نظرة عامة على مكان عملك لاكتساب فهم عام لكيفية سير كل شيء. ولكن ، غدًا ، قد يكون لديك بعض الاختناق المحدد للتركيز عليه.

ولكن ، بصرف النظر عن الأهداف المحددة ونقاط التركيز لزيارتك ، فإن الشيء المهم هو أن يكون مكان عملك أو متجرك مُجهزًا بطريقة تجعلك قادرًا على الفور على فهم ما إذا كانت الأمور طبيعية أو غير طبيعية عند القيام بذلك. خطوة واحدة إلى مكان العمل هذا. هذا هو سبب وجود معايير وأدوات مختلفة في مكان عملك تساعدك على رؤية أهدافك ونتائجك وتحديد ما إذا كانت الأمور تسير وفقًا للخطة.

هذا هو السبب في أن الكثير منا يستخدم أدوات مختلفة مثل لوحات الإدارة المرئية وأنظمة andon وما إلى ذلك. هذه هي أنواع الأدوات التي يمكنك استخدامها لتتمكن من معرفة ما إذا كانت الأشياء جيدة أم سيئة. ولكن ، إذا لم تتمكن من إصدار حكم لتحديد ما إذا كانت الأشياء جيدة أو سيئة ، أو طبيعية أو غير طبيعية ، على الرغم من حقيقة أن لديك مثل هذه الأدوات ، فأنت لا تمتلك في الواقع الأدوات المناسبة أو الأدوات التي تمتلكها المكان لا يعمل بشكل صحيح.

إنه دور الإدارة لتحديد الموقف الذي تواجهه وإذا كنت لا تستطيع التمييز بين ما إذا كانت الأشياء جيدة أو سيئة باستخدام الأدوات الموجودة لديك في مكان عملك ، فيجب عليك معالجة هذا الموقف من خلال تقديم الأدوات المناسبة أو تعديل الأدوات الموجودة حتى تتمكن من فهمها وقراءتها الوضع في مكان عملك بشكل صحيح.

هناك طريقة أخرى لعرض مكان عملك وهي عندما يكون لديك بالفعل بعض المعلومات حول عمليتك قبل زيارة الموقع – مثل المعلومات حول أرقام الإنتاج من حيث الخطة مقابل الفعلية والجودة وما إلى ذلك. عندما تخرج إلى أرضية المتجر ، انظر إلى الأدوات الموجودة في أرضية المتجر لتحديد ما إذا كانت المعلومات التي لديك تعكس حقًا المعلومات الفعلية المعروضة على أرضية المتجر.

لذلك ، يجب توفير هذا النوع من المعلومات عند مدخل أرضية المحل أو مكان العمل. هذا هو أفضل مكان لمثل هذه المعلومات. هذا لأنه إذا كانت هناك مشكلة في منطقة معينة ، يمكنك تحديد المنطقة بسرعة ويمكنك الذهاب مباشرة إلى تلك المنطقة لتقييم المشكلة بنفسك.

بشكل عام ، الغرض من المصنع هو إنتاج منتجات عالية الجودة بتكلفة منخفضة للعملاء. لذلك ، من منظور “وضع العميل أولاً” ، من المهم أيضًا أن تكون قادرًا على التحقق من حالة عمليتك في نهاية العملية لأن هذه هي أقرب نقطة لعملائك. لهذا السبب من المهم أيضًا أن يكون لديك معلومات في نهاية العملية. لذلك ، عند الخروج ، يجب أن تكون أيضًا قادرًا على فهم الأرقام والموقف حول كفاءتك وتوافرك التشغيلي ومستوى المخزون وما إلى ذلك.

في هذا الجزء من المصنع ، ما أبحث عنه عمومًا هو معلومات عن المخزون أو مراقبته المباشرة. كما أقول دائمًا ، فإن حجم المخزون الذي تمتلكه الشركة هو انعكاس لقدرات تلك الشركة. عندما يكون لدى الشركة قدرة منخفضة ، فإنها تحتاج إلى مستوى عالٍ من مخزون المنتجات النهائية من أجل تغطية النقص في القدرة. وبالمثل ، عندما تتمتع الشركة بقدرة جيدة ، يمكنها الاحتفاظ بمخزون أقل من المنتج النهائي. هذا هو السبب في أن هذا بالتأكيد شيء أبحث عنه في منطقة الخروج بأرضية المحل.

بناءً على الملاحظة العامة من تجربتي ، على الرغم من كل الحديث حول الأرقام النظرية حول مستوى المخزون المناسب ، وما إلى ذلك ، أجد أن ما ينقص غالبًا هو مؤشر مرئي عام لمقدار المستوى المناسب لمخزون البضائع الجاهزة في هذا المصنع.

عندما أرى كمية كبيرة من مخزون البضائع الجاهزة في نهاية العمليات ، فإن ما لاحظته بعد ذلك هو العملية السابقة للتجميع النهائي وسأحاول معرفة نوع المشكلات التي يواجهونها في التجميع النهائي مثل توقف الخط ، قضايا الجودة ، إلخ.

فيما يتعلق بنهج لتحسين قدرتك ، سوف أتخذ بعد ذلك خطوات في المنبع من خلال كل عملية للعمل على بناء القدرة في كل عملية.

هناك اقتراح آخر لديّ لك وهو بدلاً من الخروج إلى الموقع في أوقات عشوائية كل يوم ، يجب عليك إعداد جدول زمني بحيث تخرج إلى أرضية المتجر في نفس وقت التحول في كل يوم.

من الواضح أنه كلما كان بإمكانك القيام بذلك بشكل منتظم ، كان ذلك أفضل. على سبيل المثال ، إذا كنت ستخرج لمراقبة المصنع الخاص بك في بداية التحول ، فيجب عليك تكرار نفس النمط مرارًا وتكرارًا في نفس وقت التحول حتى تتمكن من رؤية مكان المشكلات بسهولة أكبر التغييرات. إذا خرجت لمراقبة الموقع في أوقات مختلفة تمامًا طوال فترة التحول ، فستكون هناك تغييرات طبيعية على أي حال. لذا ، حاول أن تجعلها في نفس الوقت كل يوم. نأمل ، في جدول المدير ، أن يكون لديه بعض التحكم في ذلك حتى يتمكن من تخصيص هذه الأوقات العادية للخروج وإلقاء نظرة على أرضية المتجر.

داخل شركة تصنيع ، هناك أيضًا العديد من الأقسام والأقسام الأخرى الموجودة في بيئة مكتبية أيضًا. ولكن ، يمكن رؤية نتائج ما يفعلونه في كل من بيئات المكاتب هذه والشعور بها عمومًا كنتائج على أرضية المتجر. عادة ما تكون العملية التالية من عملهم هي أرضية المحل. لذلك ، أود أيضًا أن أوصي أولئك المسؤولين عن العمل المكتبي في الإدارة بالخروج أيضًا إلى أرضية المتجر والاطلاع على نتائج العمل الذي يقومون به.

في المنظمة ، لديك أشخاص فوقك ، بجانبك ومن تحتك ، وتجري محادثات معهم وتتلقى معلومات من أشخاص مختلفين ومصادر مختلفة. بعد قول كل هذا ، فإن المعلومات التي يمكنك الوثوق بها أكثر هي المعلومات التي تراها بأم عينيك. بناءً على ذلك ، أود أن أشجعك على الخروج في المتجر ورؤية الأشياء وتأكيدها بنفسك. هذه هي أكثر المعلومات الموثوقة التي يمكنك الحصول عليها.

في هذه الأيام ، تتم إدارة العديد من المعلومات عن طريق التكنولوجيا ونقلها ومشاركتها على الشاشة. يعتقد العديد من المديرين أنهم يديرون مكان عملهم من خلال النظر إلى المعلومات الموجودة على شاشتهم. ومع ذلك ، هذه ليست إدارة. بشكل عام ، ما يمكنك رؤيته في هذه المعلومات على الشاشة هو مجرد نتيجة أو نتيجة لشيء ما. من المهم بالنسبة لك أن تفهم ما أدى إلى تلك النتيجة أو النتيجة أيضًا. وفي معظم الحالات ، لا يمكنك رؤية هذه المعلومات بالنظر إلى النتيجة على الشاشة. هذا هو السبب في أنه من المهم للمديرين أن يذهبوا ويروا مباشرة ما أدى إلى نتيجة معينة بأعينهم. يجب على المديرين فهم كل من النتيجة وما أدى إلى النتيجة. يحتاج المديرون إلى استخدام هذا الفهم معًا كمجموعة لإدارة الأشياء بشكل صحيح. إذا تمكن المدراء من اكتساب فهم لكلا الجانبين من شاشة جهاز الكمبيوتر الخاص بهم ، فسيكون ذلك علامة في المربع. ومع ذلك ، نظرًا لأن الأمر ليس كذلك في معظم البيئات ، فهم بحاجة للذهاب إلى المتجر.

من بين العديد من الشركات التي انضممت إليها ، ما أجده عمومًا في معظم الحالات هو أن نتائج ما يحدث في المتجر متاحة بسهولة بفضل جميع التقنيات الجديدة التي وضعتها. ومع ذلك ، لن يذهب المديرون إلى قاعة العمل ويرون ويؤكدون ما يؤدي إلى تلك النتائج. إنها ليست حالة نقص في القدرة ، لكنها مجرد حالة عدم نزولهم إلى الموقع وعدم رؤية الأشياء بأنفسهم.

لا أعتقد أنه يمكنك إدارة الموقف بالكامل دون الذهاب ورؤية الموقف بنفسك. نعم ، البيانات مهمة حقًا ، لكنك تحتاج أيضًا إلى دمج الذهاب ورؤية الأشياء بأم عينيك. أعتقد أن هذا هو الفرق بين تويوتا والعديد من الشركات الأخرى.

سؤال وجواب الجمهور

بصفتي مشرفًا ، لديّ اثنان من قادة الفريق في فريقي. ما الذي يجب أن يكون منهجي عندما أسألهم عن أدائهم (وأداء فريقهم) لتجنب مجرد قول “كل شيء على ما يرام”؟

يمكن وصف أفضل نصيحة بخصوص هذا في الكلمتين اليابانيتين ” genchi، genbutsu ” أو “المكان الفعلي ، الشيء الفعلي” في اللغة الإنجليزية. ما أعنيه بذلك هو أنك تحتاج بالفعل إلى الذهاب إلى منطقة العمل وإجراء محادثات مع قادة فريقك في مكان العمل. عند القيام بذلك ، عندما تطرح عليهم أسئلة ، إذا كانوا يعطونك إجابة تختلف بشكل واضح عما تراه أمامك ، يمكنك أن تشير إليهم على الفور أن ما يقولونه لك لا يبدو كذلك. صحيح أو يبدو مختلفًا عما تراه.

تكمن المشكلة في أنه عندما تكون لديك هذه المحادثات في مكان منفصل عن المكان الذي تحدث فيه بالفعل ، يكون من الصعب كثيرًا طرح الأسئلة والتراجع عن هذه الإجابات. كما قلت خلال تعليقي الافتتاحي ، لن تظهر المعلومات الدقيقة دائمًا. واعتمادًا على من تطرح السؤال وموقعه ، قد تختلف الإجابة التي تحصل عليها. لذلك ، إذا كنت ترغب في الحصول على إجابة دقيقة ، فمن الأفضل أن تجري هذا النوع من المحادثة مع قادة فريقك في مكان العمل الفعلي.

عندما تحصل على رد من قادة فريقك مثل “كل شيء يسير على ما يرام” ، أظن أن هناك سيناريوهين وراء هذه الإجابة. الأول هو أنهم يعتقدون حقًا أن كل شيء يسير على ما يرام. الآخر هو أنهم يأخذونك في جولة. عندما يكون الأمر كذلك ، فإن السبب الذي يجعلهم يفلتون من العقاب غالبًا ما يأتي من حقيقة أنهم يعرفون أنك لا تنظر عن كثب إلى مكان العمل لفهم أي شيء مختلف عما يقولونه لك.

المشكلة الشائعة التي أراها هي أن الإدارة لا تنظر إلى مكان العمل الخاص بها عن كثب وبشكل منتظم حتى تتمكن من فهم أن هناك مشاكل. قد يجادلون بأنهم يذهبون لرؤية مكان عملهم في كثير من الأحيان ، ولكن في كثير من الحالات ، فإنهم يلمسون السطح فقط ولا يرون الموقف ولا يسمعون المعلومات القادمة من مكان العمل عن كثب وبعمق كافٍ ليكونوا قادرين على تحديد في الواقع مشاكل. وعندما تستمر هذه المشكلة حيث لا تنظر الإدارة إلى مكان عملها عن كثب بما فيه الكفاية ، فإنها تتجاهل وتتجاهل المشاكل الموجودة. عندما تستمر في تجاهل المشاكل الموجودة ، يبدأ هذا في أن يصبح طبيعيًا وبمجرد قبولها على أنها “طبيعية” ، فإنها لم تعد مشكلة.

أنا شخصياً كان لدي هذا النوع من الخبرة في الماضي. ما رأيته من هذه التجربة هو أن قادة الفريق ينظرون إلى مديرهم أو الأشخاص فوقهم ويلاحظون ردود أفعالهم لتقييم ما يمكنهم النجاة به. لذا ، ما فعلته في هذا الموقف هو أنه بالإضافة إلى إجراء هذه المحادثات معهم في منطقة العمل الفعلية ، تأكدت من أنني ذهبت إلى منطقة العمل وفحصت الأشياء بأم عيني وتأكدت من المعلومات الضرورية في قبل أن أجري هذه المحادثات معهم ، بدلاً من الذهاب حديثًا إلى مكان العمل والتحدث مع قائد الفريق ورؤية الأشياء بأم عيني للمرة الأولى.

ستجد أن الأشخاص الذين يعملون أدناه سوف يجربون أشياء عليك لترى ما يمكنهم الحصول عليه. ومع ذلك ، عندما تظهر لهم مرارًا وتكرارًا أنه لا يمكنهم الإفلات من شيء ما ، فسوف يتعلمون أنه لا يمكنهم الإفلات بمعلومات أو قصص خاطئة. عندما يدركون أنك تتحقق دائمًا من الأشياء بنفسك قبل التحدث إليهم ، سيبدأون في إعطائك معلومات دقيقة.

باختصار ، هناك شيئان يجب على المديرين إدراكهما. الأول هو أنهم ، كما ذكرت سابقًا ، يحتاجون إلى مراقبة فريقهم عن كثب وفي كثير من الأحيان. والآخر هو بناء مستوى من الثقة بينهم وبين من هم دونهم. يعتبر البناء على هذا المستوى من الثقة جزءًا مهمًا جدًا من النجاح. كما أقول دائمًا ، فكر مرة أخرى في العلاقة بين الوالدين والطفل وقم بتطوير علاقة ثقة بينك وبين من هم دونك. عندما يقوم قادة فريقك بعمل جيد ، اربطهم على ظهورهم ولكن عندما يفعلون شيئًا خارج الخط ، أعِدهم إلى الصف من خلال إخبارهم وإبلاغهم بتوقعاتك. هذا شيء يجب أن تكون على دراية به طوال حياتك المهنية أثناء تقدمك في المنظمة.

بشكل عام ، هل تفضل خطوط الإنتاج القائمة على الخلايا أو خطوط الإنتاج لعمليات التجميع؟ متى تفضل واحد على الآخر؟

فيما يتعلق بالإنتاج المعتمد على الخلية والخط ، كل واحد له مزايا وعيوب. بدلاً من وجود إجابة واضحة حول أيهما أفضل من الآخر بشكل عام ، فإن البيئة والظروف التي تنتجها داخلها ستحدد أيهما أفضل من الآخر. في النهاية ، بغض النظر عن النهج الذي ستتخذه ، فإن هدفك من وراء استخدام أحدهما على الآخر هو تحقيق زيادة الكفاءة.

من الأمثلة الشائعة التي يمكنني تقديمها لك حول إنتاج السيارات. فيما يتعلق بالتجميع النهائي للمركبات ، يتم إجراؤها عادةً على الخطوط بطريقة تدفق من قطعة واحدة. ولكن بالنسبة للأجزاء والمكونات التي يتم توفيرها في خطوط التجميع هذه من صانعي الأجزاء ، يتم إنتاج الكثير من هذه الأجزاء في إعداد إنتاج خلية. أحد الأشياء التي يمكن أن تحدد ما إذا كنت ستنتج منتجك في خلية أو خط هو حجم المنتج. لذلك ، بالنسبة لمصنعي الأجزاء الذين ذكرتهم للتو ، بصرف النظر عن بعض المكونات مثل تلك التي بحجم المحرك ، فهم ينتجون عمومًا مكونات وأجزاء أصغر. ويميل حجم ما يعملون معه نحو بيئة إنتاج الخلايا. ومع ذلك ، داخل هذه الخلية نفسها ، لا يزال بإمكانك تحقيق تدفق من قطعة واحدة والحصول على خط إنتاج صغير حتى داخل بيئة الخلية.

كقاعدة عامة ، فإن العامل الرئيسي المحدد بينهما هو حجم المنتج الذي تعمل به. ومع ذلك ، بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى التفكير في عدد الأجزاء التي تتجمع لتشكيل المنتج أيضًا. على سبيل المثال ، عندما تقوم بإنتاج منتج كبير ويتم توفير الكثير من الأجزاء والمكونات في منطقة العمل ليتم تجميعها لإنشاء المنتج ، فمن المحتمل أن يكون خط الإنتاج هو الأسلوب الأكثر ملاءمة للموقف. بينما لإنتاج منتجات أصغر مع عدد أقل من الأجزاء ، يكون إنتاج الخلايا أكثر ملاءمة بشكل عام.

ولكن ، تحتاج أيضًا إلى التفكير في عمليات التدفق المنخفض والدفق العلوي أيضًا. على سبيل المثال ، مع إنتاج الخلايا ، يجب أن تفكر في المعلومات القادمة من عملية التدفق السفلي. إذا لم يتم الحفاظ على الاتصال بعملية التدفق السفلي بشكل صحيح ، فسوف تقوم بإنشاء الكثير من المخزون. إذا لم تكن حريصًا ، فستنتج الكثير من المكونات التي لا يطلبها عميلك في تلك اللحظة. لذلك ، مع إنتاج الخلايا ، من المهم بالنسبة لك الحفاظ على اتصال جيد بالعملية الأخيرة ، وأنت تنتج منتجاتك بطريقة منسقة ومرتبطة بعملية التدفق السفلي.

كما قلت في بداية الإجابة على هذا السؤال ، أنت بحاجة إلى متابعة الكفاءة في كلا نهجي الإنتاج. لذلك ، عند الخروج من الخط أو في نهاية الخلية ، يجب أن تكون قادرًا على فهم أرقام الكفاءة الخاصة بك حول التوافر التشغيلي بالإضافة إلى كفاءة العمل. واستنادًا إلى هذه الأرقام ، يمكنك تحديد النهج الذي سيكون أكثر فاعلية فيما تتعامل معه.

باختصار ، في كلتا الحالتين ، تحتاج إلى إنتاج منتجاتك بتدفق جيد ، بشكل مثالي بطريقة تدفق من قطعة واحدة وتحتاج أيضًا إلى إلقاء نظرة على النتائج عند خروج السطر أو الخلية لفهم أيهما يوفر أكثر أداء فعال. ما شرحته للتو كان نهجًا عامًا حول السؤال ولكن كما قلت في بداية إجابتي ، فإن الحالة المحددة وبيئة الشركة خاصة حول حجم ما يتم تصنيعه ستكون عوامل مهمة لتحديد النهج العام .

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .