قيادة رحلة العجاف

أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei ملخص الحدث 2

قد يكون من الصعب قيادة رحلة بسيطة وتأسيس ثقافة التحسين المستمر داخل مؤسستك ، ومع ذلك فإن مكافآت النجاح تستحق الجهد المبذول. في هذه المحاضرة وجلسة الأسئلة والأجوبة ، شاركنا Akinori Hyodo نصيحته حول كيفية قيادة رحلة ناجحة داخل منظمة.

ما هي أفضل الممارسات لقيادة رحلة بسيطة؟

من أجل قيادة رحلة بسيطة بنجاح ، عليك أن تتذكر أن Lean ليست سوى واحدة من العديد من الأدوات المتاحة لك. ما تحتاج إلى التفكير فيه بدقة أولاً هو الهدف من تطبيق نهج Lean في المقام الأول.

أعتقد أننا جميعًا نمتلك خبرة المشاركة مع شركة تعاني من العديد من المشكلات ، ونريد تحسين الشركة من خلال حل هذه المشكلات. Lean هي إحدى الأدوات المتاحة التي يمكننا تطبيقها على تلك المشكلات لحلها ، ولكن هناك حاجة إلى دراسة شاملة حول أفضل السبل لتطبيق نهج Lean لتحقيق الهدف.

تلعب الإدارة العليا دورًا حاسمًا في المنظمة في التنفيذ الناجح للنظام الهزيل. تعتبر كيفية إدراك الإدارة العليا للقضايا الموجودة في العمل جزءًا مهمًا من النجاح المستمر. ومع ذلك ، فهم بحاجة أيضًا إلى أن يكونوا قادرين على فهم طبيعة تلك المشكلات بوضوح ودفع الحلول لهذه المشكلات من خلال العمل.

من المهم أن ندرك أن تنفيذ العجاف وحل المشكلات في جميع أنحاء المنظمة ليس شيئًا يمكن تحقيقه من قبل شخص واحد أو شخصين فقط. سيتطلب الأمر من الشركة بأكملها أن تشارك في الرحلة الخالية من الهدر. يجب أن يشارك العديد من الأشخاص داخل الشركة. خطوة مهمة هي النظر في الهيكل الصحيح من أجل تنفيذ العجاف.

أعتقد أن الخطوة المبكرة حقًا التي يمكنك اتخاذها لجعل رحلتك الخالية من الهزال أسهل كثيرًا هي إنشاء هيكل تنظيمي مناسب وإنشاء قسم أو فريق صغير داخل الهيكل الذي يتكون من أفراد تتمثل مسؤوليتهم في الترويج وقيادة العجاف المبادرات في جميع أنحاء المنظمة.

بمجرد النظر في الهيكل ، تحتاج أيضًا إلى التفكير في استراتيجيات الإطلاق الخاصة بك والنظر في الشكل الذي ستبدو عليه استراتيجيات التنفيذ الهزيل. بمجرد أن يتم تحديد ذلك ، يجب أن تكون هناك حملة رسائل لتوصيل الاتجاه الذي ترغب الشركة في اتخاذه بشكل صحيح في جميع أنحاء المنظمة.

أعتقد أنه من السهل جدًا على الشركات أن تتخلف عن القيام برحلة بسيطة من خلال التركيز فقط داخل مصنعها وعلى أرض متجرها. ومع ذلك ، تحتاج أيضًا إلى مراعاة جميع الأقسام داخل الشركة وأدوار كل مدير قسم بالإضافة إلى المجالات التي سيكونون مسؤولين عنها. تحتاج إلى توضيح دور كل مدير وإدارة ضمن هذا النظام وأيضًا تحديد المسؤولية التي يتحملونها عن تنفيذه. وبعد ذلك ، قم بتطبيق النهج الأساسي لـ PDCA (التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والتصرف) ، والذي أعتقد أنه مفهوم مألوف لكم جميعًا ، في تنفيذ إستراتيجيتك الخالية من الهدر.

هذه هي أفكاري الأولية حول هذا الموضوع.

سؤال وجواب الجمهور

ما هو المفتاح للتأكد من أن العجاف يصبح ثقافة وليس مشروعًا لمرة واحدة؟

ما هو دور مدير المصنع في قيادة التغيير والحفاظ على ثقافة داخلية جديدة؟

اولا دعني اسألك من يغير ثقافة الشركة او المصنع؟ من الذي يقود هذا التغيير؟ يجب أن يأتي كل شيء من أعلى المنظمة. يجب أن يأتي التغيير في الثقافة من القمة. أولئك الذين هم في قمة المنظمة يحتاجون إلى توصيل أفكارهم وأهدافهم بوضوح مع من هم تحتهم وقيادتهم في الاتجاه الصحيح من خلال تقديم مثال جيد وترجمة تلك الأفكار والأهداف إلى أفعال بأنفسهم. يعد تكرار هذا مرارًا وتكرارًا من أعلى المؤسسة هو المفتاح لتغيير الثقافة داخل المنظمة.

ما مدى تأثير الثقافة اليابانية المتضمنة في نظامك التعليمي على نجاح برنامج Lean؟

فقط عندما يسألني هذا النوع من الأسئلة ، أفكر في العودة إلى التعليم في اليابان. أنا شخصياً لست متأكداً من جودة نظام التعليم الياباني.

ومع ذلك ، يمكنني القول إن اليابانيين بارعون في فعل الأشياء في مجموعات بشكل عام. عندما تحاول تطبيق lean و kaizen في شركة ، فإن هذا يشمل جميع الموظفين. يتطلب تعاون الكثير من الناس. من هذا المنظور ، يمكنني القول أن نظام التعليم الياباني يمكن أن يساهم في قدرتنا على تحقيق هذه الأشياء بشكل جيد في الشركة. قد يؤدي التعليم المدرسي للجميع في اليابان ، بعد أن مروا بتجربة مماثلة ، إلى تسهيل الأمور على الشركات إلى حد ما في تطبيق نهج Lean.

بعد قولي هذا ، بمجرد أن يترك الناس المدرسة ويخرجون إلى المجتمع ، يمكن أن تكون الأمور مختلفة تمامًا. بمجرد أن يخطو الناس للخارج ، يصبح امتلاك رأي ورأي فردي أمرًا مهمًا بشكل متزايد. في رأيي ، الأشخاص من الخارج أفضل بكثير في هذا من اليابانيين. أعتقد أن اليابانيين فقراء في التعبير عن أنفسهم بالمقارنة مع من هم في الخارج. لذلك ، أعتقد أنه من المهم بالنسبة لنا اليابانيين تطوير هذا النوع من الجودة في أنفسنا بدلاً من مجرد التمسك بالقيم التي نشأت من خلال تعليمنا.

بعد كل شيء ، الخلفية التعليمية الخاصة بك ليست سوى جزء صغير مما يجعلك كفرد. أعتقد أن ما يهم حقًا هو نوع الفرد الذي تطمح لأن تصبح عليه بمجرد دخولك المجتمع.

ما هي المؤشرات الرئيسية التي تبحث عنها لتحديد ما إذا كانت الشركة قد نفذت رحلة أو ثقافة ناجحة؟

باختصار ، يتعلق الأمر بما إذا كانت الشركة مستمرة في النمو أم لا.

أنا متأكد من أن مؤسستك لديها بالفعل العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية ويجب أن تكون قادرًا على تتبع التغييرات في تلك. هل هذه المؤشرات ترتفع أم تنخفض أم أفقيًا؟ كيف تبدو هذه المؤشرات؟ يمكنك رؤية نتائج مؤشرات الأداء الرئيسية التي لديك بالفعل لقياس نمو شركتك ونجاحها.

مؤشر آخر هو الربحية الإجمالية لشركتك. كما أقول دائمًا ، العجاف هي أداة. أنت بحاجة إلى إلقاء نظرة على نتائجك من هذه المؤشرات عن كثب لمعرفة تأثير تطبيق هذه الأداة على رحلتك الخالية من الهدر.

ما الذي يجب أن نفعله لإقناع المديرين التنفيذيين في الشركة بفوائد إدارة رحلة بسيطة؟

كما أقول دائمًا ، لا ينبغي أن يكون النظام المرن مجهودًا تصاعديًا ، بل يجب أن يكون مدفوعًا من الأعلى إلى الأسفل. إذا كنت تبدأ من أسفل المنظمة وتحاول فهم الناس ، فلن يؤدي ذلك دائمًا إلى نتائج ناجحة. يجب أن تبدأ هذه الأشياء في الجزء العلوي من المنظمة. بعبارة أخرى ، ما لم يكن لدى المديرين التنفيذيين في الجزء العلوي من المؤسسة فهم سليم لمفهوم العجاف ، فلن يكون ذلك ناجحًا. اللين ليس شيئًا لمن هم في قاع المؤسسة لمجرد فهم ونشر المستويات الأعلى من مستواهم.

ما هو أكبر صراع واجهته في الحفاظ على ثقافة العجاف طوال حياتك المهنية في مصنع Toyota HiAce وماذا تعلمت منه؟

في عام 2005 ، كان لدينا تغيير كامل في نموذج HiAce. كان مصنعنا في السابق يصنع شاحنات صغيرة ، ولكن هذه الشاحنات عادة ما يكون لها عمر نموذجي من 7 إلى 10 سنوات. لذلك ، كان هناك عدد محدود جدًا من الأشخاص الذين لديهم خبرة في تغييرات النموذج الكاملة. كما ارتفع مستوى الجودة المتوقع لنموذج مثل HiAce بشكل كبير مع التغيير. كنا بحاجة للتأكد من أننا أطلقنا النموذج الجديد بنجاح مع ضمان جميع متطلبات الجودة الصارمة. ربما كانت هذه واحدة من أصعب الأوقات التي مررت بها في المصنع.

الشيء هو عندما تكون في خضم اللحظة وتعمل بجد حقًا ، فأنت لا تدرك بالضرورة ما تتعلمه في هذه العملية. ومع ذلك ، عندما يكون لديك الوقت للتفكير في تلك الفترات بعد ذلك ، تبدأ في التعرف على تلك الأشياء. كان أحد الدروس الرئيسية التي تعلمت من ذلك الوقت هو أهمية التحضير. كانت التفاصيل التي يمكننا من خلالها تخطيط عملية الإنتاج وضبطها بدقة ، ومدى قدرتنا على التخطيط الشامل لجدول الإنتاج لدينا ، مهمة للغاية. كانت هذه هي المفتاح الحقيقي لإطلاق ناجح.

أعتقد أن هذا التفكير التحضيري يمكن تطبيقه على العديد من المواقف. أظن أنكم جميعًا تنشغلون في الاجتماعات. كم ساعة تقضي عادة في اجتماع واحد؟ إذا قام المشاركون في تلك الاجتماعات بالإعداد اللازم مسبقًا ، فستجد أنه لن تكون هناك أي حاجة للتجمع لأكثر من 30 دقيقة في المرة الواحدة. ولكن إذا كان الأشخاص غير مستعدين وغير مستعدين للاجتماع ، فسترى أن هذه الاجتماعات تستغرق بضع ساعات. تعلمت أنه سواء كان اجتماعًا أو أشياء أخرى مختلفة أتعامل معها ، فإن التحضير الذي يسبق تلك اللحظات مهم للغاية.

فيما يتعلق بصندوق الاقتراحات للتحسينات في منطقة العمل ، هل يجب أن يكون لدى الموظفين هدف أسبوعي / شهري محدد؟

أعتقد أنه من الجيد للشركات أن تبتكر نهجها الخاص فيما يتعلق بتحديد هدف لموظفيها من حيث توقعاتهم فيما يتعلق بعدد الأفكار. ولكن ، كما قلت في بداية اليوم ، من المهم التفكير بعناية في الأدوار التي يلعبها الأشخاص داخل المنظمة. في نظام التشغيل الجيد ، بالطبع ، تتوقع أفكارًا من المشغلين لديك. ولكن بينما نتوقع هذا من مشغلينا ، يجب أن نتوقع المزيد من إدارتنا. هذا لأنه من مسؤولية الإدارة إيجاد المشاكل وحلها. في نظام kaizen الذي يتم تشغيله بشكل جيد ، تقوم بجمع هذه الأفكار واستخراج المشكلات من العديد من المشغلين لديك وإدخالها إلى إدارتك. بعد ذلك ، تقع على عاتق الإدارة حقًا مسؤولية التأكد من متابعة هذه الأشياء بشكل صحيح ووضعها في مكانها الصحيح.

من وجهة نظري ، يتمثل دور المشغلين في متابعة ما طُلب منهم من قائدهم ومديرهم بالإضافة إلى اتباع القواعد الموضوعة لعملهم.

بالعودة إلى السؤال ، يجب تحديد الهدف للفريق ككل وليس فقط للمشغلين الفرديين. يحتاج قادة مجموعتهم وكذلك المشرفون فوق قادة المجموعة هؤلاء أيضًا إلى الالتزام بهدف الفريق. لذلك ، يجب أن يكون الجهد المبذول لتحقيق الهدف من أعلى إلى أسفل وليس من أسفل إلى أعلى.

هل تعلم الموظفين مبادئ إنشاء مكان عمل مرئي؟

إذا فهمت سؤالك بشكل صحيح ، فليس هناك الكثير من المبادئ التي لدينا للمشغلين لتطبيقها على الإدارة المرئية. هذا هو أكثر من التركيز على مستوى القيادة والإدارة. عليهم أن يقرروا ما يحاولون تحقيقه من خلال الإدارة المرئية ، ويمكنهم القيام بذلك من خلال تجميع وجهات النظر والأفكار من من هم دونهم في فرقهم لفهم ما يجب أن يكون مرئيًا.

كما قلت ، لا توجد مبادئ أو قواعد محددة بشكل عام. لكن ، ربما هناك مثال واحد يمكنني الاعتماد عليه لمعالجة السؤال. نجد أحيانًا صعوبة في استخلاص الأفكار من الجميع وإشراكهم في ما نرغب في تحقيقه بسبب وجود فجوة في تفكيرنا وما يحفز الأشخاص المختلفين في المؤسسة ، مثل وجود فجوة بين الأجيال من أمثالي وغيرهم ممن هم أصغر سنًا بكثير. . في هذه الحالة ، قد نقوم بتشغيل مشروع أو شيء مشابه تحت موضوع محدد لموظفينا للعمل عليه. سنخبرهم بما نريد تحقيقه ونسأل كيف سيتعاملون مع موقف معين. من خلال منحهم شيئًا للعمل عليه تحت موضوع معين ، يمكننا رفع الحافز لموظفينا.

ما هي المكونات الرئيسية لخارطة طريق العجاف؟

وفقًا لتعليقاتي السابقة ، فإن خارطة الطريق البسيطة ليست شيئًا يمكن تنفيذه بواسطة شخص واحد أو شخصين فقط. بالنظر إلى ذلك ، فإن أحد المكونات الرئيسية هو تلخيص وإيصال خارطة الطريق بصريًا للجميع لفهمها بوضوح بدلاً من مجرد الحديث عن خارطة الطريق بالكلمات. تغطي هذه الكلمات والتمثيل المرئي التفكير الأساسي وراء ما يجب تحقيقه من خلال خريطة الطريق الهزيلة. الأجزاء المهمة بعد ذلك هي فحص ومتابعة تنفيذ خارطة الطريق. إن الجهد الذي يبذله من هم على رأس المنظمة لضمان إحراز تقدم على خارطة الطريق أمر بالغ الأهمية لنجاحها. هذه هي المكونات الرئيسية التي أود طرحها كإجابتي.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .