قوة الحضور القيادي

كيف يمكن لمشاركة الإدارة العليا أن تعزز الإنتاجية وتعزز ثقافة التحسين المستمر داخل المنظمة.

في مشهد النجاح المؤسسي المتطور باستمرار، تقف الإنتاجية والتحسين المستمر كركائز أساسية في النجاح المؤسسي. ولا تعتمد هذه العناصر فقط على التقنيات المتقدمة أو العمليات المبسطة ولكنها تتأثر بشكل كبير بنهج القيادة والثقافة التي وضعتها الإدارة العليا. تتضمن الإستراتيجية القوية التي أظهرت نتائج ملحوظة قيام الإدارة العليا بزيارات ومتابعة مثمرة مع الموظفين في المتجر. هدفي من هذا المقال هو تقديم رؤيتي المتواضعة حول مدى أهمية تفاعل القادة مع موظفيهم لنمو المؤسسة، بغض النظر عن الصناعة أو العمل الذي يعملون فيه، وتعريفك بالفوائد التي لا تعد ولا تحصى لهذا النهج، ضمن إطار ما أنا أعتبر- مفاهيم القيادة الأساسية التي تؤكد على أهمية حضور الإدارة العليا ومشاركتها.

أهمية “التواجد هناك” حقًا

كسر التجريدات مع جينشي، جينبوتسو، جينين

في العديد من المؤسسات، غالبًا ما توجد فجوة بين الإدارة العليا وموظفي الخطوط الأمامية. هذه الفجوة، التي يمكن وصفها بأنها “تجريد”، يمكن أن تؤدي إلى سوء التواصل وعدم فهم التحديات التي يواجهها الموظفون، والأهم من ذلك، عدم القدرة على الفهم الكامل لكيفية تأثير قرارات الإدارة العليا على بقية المنظمة. يسلط مفهوم “التجريد” الضوء على كيف يمكن للقادة أن ينفصلوا عن واقع القوى العاملة لديهم. تعتبر مفاهيم جينشي، وجينبوتسو، وجينين – التي تُترجم غالبًا على أنها “مكان حقيقي، وشيء فعلي، وفهم فعلي” – حيوية لكسر تجريدات القيادة. تشجع هذه المبادئ القادة على مغادرة مكاتبهم والتعامل بشكل مباشر مع الحقائق التشغيلية على أرض الواقع. لقد تعرفت على مفهوم جينشي وجينبوتسو وجينين (3G) في وقت مبكر جدًا من حياتي المهنية عندما كنت أعمل في شركة سيارات يابانية تدعى دينسو، ومع ذلك، يجب أن أقول إنني لم أفهم تمامًا المعنى الحقيقي والتطبيق الصحيح لمفهوم 3G حتى مرحلة لاحقة عندما بدأت المشاركة في عمليات اتخاذ القرار . في تلك المرحلة، أدركت مدى أهمية أن يفهم الأشخاص الذين لا يشاركون في عملية اتخاذ القرار هذا المفهوم من أجل مساعدة ودعم القادة في اتخاذ قرارات مستنيرة من خلال رؤى واقعية، مما يؤدي إلى حل المشاكل بشكل أكثر فعالية من خلال تحليل الأسباب الجذرية وتعميق العلاقة بين القيادة والقوى العاملة. يزيل هذا النهج العملي الانقطاع الذي يحدث غالبًا بسبب الإدارة المجردة (الغيابية) ويساعد على تعزيز ثقافة الشفافية والتحسين المستمر والثقة. العنصر الأخير، الثقة، هو عنصر أساسي في أي مؤسسة ناجحة، فهو يسمح للفرق بالعمل بأمان لتحقيق هدف مشترك. يبدو الأمر جميلاً، ولكن من الصعب جدًا تحقيقه ومن السهل جدًا خسارته. الثقة شيء لا يمكنك تحقيقه لا افتراضيًا ولا في فترة قصيرة. تخيل أننا نلتقي لأول مرة وأقول لك “عليك أن تثق بي” سيكون الأمر صعبًا عليك، أليس كذلك؟ يجب بناء الثقة من خلال ما أحب أن أسميه اتساق السلوكيات. عندما يرى الموظفون قادتهم يهتمون بشكل نشط (ومستمر) بعملهم، فإن ذلك يبني الثقة. يُظهر القادة الذين يقضون وقتًا في العمل أنهم يقدرون مساهمات موظفيهم وملتزمون بفهم تحدياتهم ونجاحاتهم. يمكن لهذا الالتزام المرئي أن يعزز معنويات الموظفين بشكل كبير، لأنه يُظهر أن الإدارة العليا ليست بعيدة ومنفصلة بل هي مستثمرة بعمق في رفاهية الفريق ونجاحه.

تعزيز التواصل

دعنا نواجه الأمر، عندما يقوم شخص من الإدارة العليا بالتجول وطرح الأسئلة في المتجر، قد يكون الأمر مخيفًا لشخص لا يفهم الغرض من زيارته أو زيارتها. وهنا يصبح التواصل عاملا رئيسيا. مرة أخرى، جميل، ولكن يحتاج إلى الممارسة الصحيحة. يحتاج القادة إلى التأكد من أن الموظفين يعرفون أن الهدف من زياراتهم ليس الحكم أو توجيه أصابع الاتهام، بل جمع فهم أفضل لموقف معين تكون فيه مدخلات الموظف ضرورية. عندما تمارس الإدارة العليا تقنية الجيل الثالث، فإنها تفتح خطوط اتصال مباشرة. يشعر الموظفون براحة أكبر عند مشاركة أفكارهم واهتماماتهم وملاحظاتهم عندما يرون أن قادتهم ودودون ومتفاعلون. تساعد قناة الاتصال ثنائية الاتجاه هذه في تحديد المشكلات مبكرًا، وإنشاء الحلول المناسبة، والتأكد من توافق الجميع مع أهداف المنظمة. Genchi، genbutsu، gennin قوية جدًا وستساعد بالتأكيد في تحسين الإنتاجية وبناء الثقة وتعزيز التواصل، طالما تم تنفيذها بشكل شامل ومتسق؛ مجرد الظهور للصورة لن يفي بالغرض.

التأثير على الإنتاجية

حل المشكلات في الوقت الفعلي (والأفضل).

من أكثر الفوائد المباشرة لتواجد الإدارة العليا في المتجر هي القدرة على معالجة المشكلات في الوقت الفعلي. عندما يكون القادة على أرض الواقع، يمكنهم مراقبة سير العمل وتحديد الاختناقات والتعاون مع الموظفين لإيجاد حلول سريعة. علاوة على ذلك، عند التعامل مع الأمور مباشرة في قاعة العمل، يستطيع القادة إصدار الأحكام الصحيحة وإعطاء التعليمات المناسبة بناءً على الحقائق التي يمكنهم ملاحظتها بشكل مباشر. ويتناقض هذا مع القرارات التي تنتج عن المناقشات التي تتم في غرف الاجتماعات، حيث تكون الإدارة معرضة لخطر تزويدها بنسخة مشوهة من الحقائق بناءً على مدى ملاءمة أولئك الذين يبلغون عن الموقف – والنتيجة هي تنفيذ تدابير مضادة غير مناسبة لا تعالج السبب الجذري الحقيقي للمشكلة. كمستشار، بينما كنت أعمل في مشروع لتنفيذ مشروع تطبيق المرونة في صناعة التعدين، شهدت اجتماعًا كان المشرفون فيه يشرحون لمديرهم موقفًا ما، وكان المدير يثق بنسبة 100% بما يشرحه له المشرفون، وهو أمر جيد بالطبع، ولكنه غير مكتمل. لم أستطع تمالك نفسي وتحدثت واقترحت على المدير أن يذهب مع المشرفين إلى المكان الذي كان الوضع يتطور فيه، ليس للحكم (أو ربما نعم) على صحة الحجج، ولكن للحصول على نظرة أوسع ومباشرة فهم الوضع. في الواقع، لمجرد وجود المدير هناك، كان قادرًا على التقاط المخاوف المتعلقة بالصحة والسلامة التي يجب معالجتها معًا (أو قبل ذلك) مع الجانب التشغيلي الذي قدمه المشرفون. وهذا مجرد مثال واحد من العديد من الأمثلة التي توضح كيف يساعد النهج العملي في الحصول على فهم شامل للمواقف التي تؤدي إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وتعزيز الإنتاجية. عندما يرى الموظفون قادتهم يشاركون بنشاط في بيئة عملهم، فإن ذلك يشجع على الشعور بالملكية والمساءلة. إن معرفة أن جهودهم تتم مراقبتها وتقديرها بشكل مباشر من قبل الإدارة العليا، يدفع الموظفين إلى امتلاك المعلومات التي تساعدهم على إدارة العمليات المسؤولين عنها ويكونون مسؤولين عنها. وهذا يزيد من وعي الموظفين بالوضع الحالي لعملياتهم ويضعهم في وضع أفضل للرد في الوقت المناسب عند حدوث خلل مما يؤدي إلى مستويات إنتاجية أعلى.

خلال رحلة دراسية قمت بها مؤخرًا إلى اليابان ، تعرفت على “تأثير هوثورن”، الذي يصف أهمية حضور القيادة في تعزيز الإنتاجية. ويكشف أن الموظفين يميلون إلى تحسين أدائهم عندما يشعرون بالملاحظة والتقدير من قبل قادتهم. في حين تم اكتشاف هذا التأثير فقط من خلال مراقبة الموظفين بينما تم تغيير بعض الظروف في بيئتهم (مزيد من التفاصيل في مربع النص الموجود على اليمين) فمن المهم ملاحظة أنه عندما نتحدث عن “الملاحظة”، فإننا لا نتحدث عن عين الموظف. الأخ الأكبر (أو سورون)، إذا حكمنا من مسافة بعيدة؛ بل نحن نتحدث عن “الملاحظة النشطة” التي تتضمن الانخراط فعليًا في الموقف، والاستعداد لتلقي ردود الفعل واتخاذ القرارات بناءً على المدخلات الواردة. وهذا السلوك هو ما سيولد زيادة مستدامة في الإنتاجية. يمكن للقادة الذين يتفاعلون بانتظام مع فرقهم ويظهرون اهتمامًا بعملهم الاستفادة من تأثير هوثورن، مما يخلق قوة عاملة أكثر تحفيزًا وإنتاجية. ومن خلال إظهار أن جهودهم تتم ملاحظتها والاعتراف بها وتقديرها، يستطيع القادة دفع التحسين المستمر ومستويات أعلى من الأداء التنظيمي.

تعزيز ثقافة التحسين المستمر

الإلهام والمكافأة والتعلم

تزدهر ثقافة التحسين المستمر على الاستعداد لتبني التغيير. عندما تكون الإدارة العليا حاضرة ومتفاعلة، فهذا يشير إلى الموظفين بأن المشاركة موضع تقدير وتشجيع. يمكن للقادة أن يلهموا الإبداع من خلال السعي الحثيث للحصول على مدخلات من فرقهم، والتعرف على الأفكار المبتكرة، وتوفير الموارد اللازمة لجعل هذه الأفكار حقيقة. ويعزز هذا النهج الاستباقي بيئة لا يكون فيها التحسين المستمر مجرد هدف بل جزءًا أساسيًا من الثقافة المؤسسية. وكما ذكرنا، فإن وجود القيادة في المتجر يقود الموظفين إلى المشاركة ويكونوا جزءًا من عملية التحسين المستمر. في مرحلة ما قد يسأل الموظف “ما الفائدة من ذلك بالنسبة لي؟” والذي يمكن تفسيره على أنه سؤال وضيع، ولكن (على الرغم من عدم طرح أي شخص) أعتقد أن المنظمة يجب أن تكون مستعدة للإجابة عليه بشكل صحيح، خاصة لأولئك الذين يبذلون جهدًا إضافيًا ويضعون طاقة إضافية في التفكير في كيفية التحسين. مكافأة الموظفين أمر بالغ الأهمية للقيادة في تعزيز ثقافة التحسين المستمر. إن الاعتراف بمساهمات الموظفين والاحتفال بها يعزز السلوكيات المرغوبة، ويحفز الأفراد على السعي لتحقيق التميز. إنه يشير إلى أن المنظمة تقدر المشاركة والجهد، مما يشجع الموظفين على البحث بنشاط عن التحسينات وتنفيذها. إن المكافآت، سواء كانت فرص مالية أو فرص التطوير المهني، أو الاعتراف العام، تخلق حلقة من ردود الفعل الإيجابية. ولا يؤدي هذا إلى تعزيز الروح المعنوية والمشاركة فحسب، بل يعمل أيضًا على تنمية قوة عاملة مرنة واستباقية مكرسة للتحسين المستمر والنجاح. تُظهر المكافآت الفعّالة التزام القيادة بتقدير موظفيها والاستثمار فيهم، مما يؤدي إلى نمو مؤسسي مستدام.

التعلم من الفشل

قال أحد المخترعين المشهورين ذات مرة شيئًا من قبيل “لم أفشل في تحقيقه، لقد نجحت في إيجاد طريقة لعدم تحقيقه” وقال عالم مشهور “العبقرية هي 1% إلهام و99% عرق” وهو ما يعني بالنسبة للأشخاص الذين يعانون من التيريني مثلي “أحيانًا ستفشل، استمر في المحاولة”. عند تشجيع الموظفين وتمكينهم من تحسين عملياتهم، حتى لو استخدموا الأدوات الرشيقة الصحيحة، هناك تغيير لن تكون النتيجة كما هو متوقع. يحتاج القادة إلى الاستعداد لذلك ومواصلة تحفيز ودعم الموظفين. وهذا أمر بالغ الأهمية للقيادة عند العمل على تعزيز ثقافة التحسين المستمر لأنها تحول النكسات إلى فرص قيمة للنمو. عندما يقوم القادة بتحليل ومناقشة حالات الفشل بشكل علني، فإنهم يشجعون الشفافية والمرونة داخل الفريق. يزيل هذا النهج الغموض عن الأخطاء، ويقلل الخوف ويعزز العقلية التي تقدر التعلم والابتكار. ومن خلال التعامل مع حالات الفشل على أنها نقاط انطلاق وليست عقبات، يلهم القادة فرقهم للتجربة، وتحمل المخاطر المحسوبة، والبحث باستمرار عن طرق أفضل للعمل، مما يؤدي في النهاية إلى دفع التقدم والتحسين المستمر في جميع أنحاء المنظمة.

استنتاج

خلال مسيرتي المهنية كنت محظوظًا بما فيه الكفاية للعمل في بيئات متنوعة للغاية واختبرت أنواعًا مختلفة من السلوكيات الإدارية التي تعلمت منها (أحيانًا بالطريقة الصعبة) أن المشاركة المباشرة للإدارة العليا مع أرضية المتجر تمثل حافزًا قويًا للإنتاجية والتحسين المستمر. يكسر هذا النهج حواجز التجريد، مما يضمن بقاء القادة على اتصال بتحديات وديناميكيات القوى العاملة لديهم. من خلال تعزيز الثقة، وتعزيز التواصل، والترويج لثقافة يتم فيها تقدير الابتكار ودعمه، يصبح وجود القيادة حجر الزاوية للنمو المستدام. عندما يخرج القادة من مكاتبهم وينغمسون في الواقع التشغيلي لفرقهم، فإنهم لا يكتسبون رؤى لا تقدر بثمن فحسب، بل يلهمون أيضًا شعورًا بالتضامن والهدف المشترك. وتساعد هذه المشاركة المباشرة في حل المشاكل، وتشجيع الملكية والمساءلة بين الموظفين، والاستفادة من ظواهر مثل تأثير هوثورن لتعزيز الإنتاجية. وعلاوة على ذلك، فإن نهج القيادة العملية يزيل الغموض عن الأخطاء، ويعزز بيئة التعلم حيث يُنظر إلى الإخفاقات على أنها فرص للنمو ويتم تشجيع المشاركة بنشاط. تعتبر الخطوات العملية مثل جدولة الزيارات المنتظمة، والانخراط بعمق خلال هذه الزيارات، ومتابعة الملاحظات والتغذية الراجعة ضرورية لتحقيق أقصى قدر من فوائد التواجد القيادي. تُظهر هذه الإجراءات التزامًا حقيقيًا تجاه القوى العاملة ورحلة التحسين المستمر للمؤسسة. في نهاية المطاف، تكمن قوة حضور القيادة في قدرتها على تحويل الثقافة المؤسسية. فهو يعمل على سد الفجوة بين القرارات الاستراتيجية والعمليات اليومية، مما يؤدي إلى إنشاء مؤسسة أكثر تماسكًا واستجابة وابتكارًا. عندما يبني القادة الثقة، ويعززون التواصل، ويغذون ثقافة التحسين المستمر، فإنهم يمهدون الطريق لنجاح مستدام وقوة عاملة مرنة ومتحمسة مكرسة لتحقيق التميز. هل كنت هناك حقًا؟ أراك في المتجر