زيارة Taiichi Ohno التي أثارت تميز Rinnai العجاف
منذ زيارته لأول مرة في عام 2011 ، كنت مفتونًا بمستوى التميز الخفيف في Rinnai. لقد كان من دواعي سروري مؤخرًا إجراء مقابلة مع السيد Masao Kosugi ، مدير شركة Rinnai Corporation . كان Kosugi في Rinnai منذ أن بدأوا في دراسة نظام إنتاج Toyota (TPS).
لكوني شركة يابانية رائدة ، أنا متأكد من أن Rinnai كانت تمارس مستوى معقول جدًا من الاسترخاء في عام 1979. لكن زيارة من تويوتا Taiichi Ohno غيرت كل شيء.
“زار Taiichi Ohno مصنعنا. قال أنه كان مروعايتذكر كوسوغي. كان لدى Ohno أيضًا بعض الكلمات الوحشية لإدارتها العليا. “لقد اتصل بنا جميعًا بالمديرين الرهيبين ، وغادر.”
لم يركز Ohno انتقاداته على أي مجال معين ، ولا يركز على موضوع معين. قال كوسوغي: “كان كل شيء سيئًا”. “كانت المسافة التي قطعها المشغلون بعيدة جدًا ، وكان حجم العمل الجاري كبيرًا جدًا ، وكانت سرعة الإنتاج بطيئة جدًا ، وكانت هناك عناصر غير ضرورية منتشرة في كل مكان … لم يكن هناك جانب واحد جيد .”
كان Ohno أمام العديد من موظفي Rinnai عندما وجه رذاذه إلى الإدارة. ومع ذلك ، أدرك الرئيس أكيتو نايتو * أن ما أشار إليه أونو كان دقيقًا تمامًا . منذ تلك اللحظة ، أراد نايتو من Rinnai دراسة نظام إنتاج Toyota بجدية. اعتقد العديد من الآخرين نفس الشيء بعد مشاهدة رد فعل Ohno ، واتفقوا جميعًا على بدء الرحلة.
أمضت Rinnai عشر سنوات في تطوير موظفيها وأسس التحسين قبل إطلاق نظام إنتاج Rinnai رسميًا (RPS) في عام 1990. “هناك العديد من الشركات التي تسرع في تطبيق نظام كانبان وتفشل. انتظر ريناي عشر سنوات قبل تقديم كانبان . من 1979 إلى 1989 ، مارسنا أسلوب تويوتا في كايزن والتخلص من النفايات . لقد درسنا الأساسيات بعمق “.
من خلال كايزن والتخلص من النفايات ، عالجوا وأزالوا المشكلات في كل من عملياتهم واحدة تلو الأخرى . “كانت نتيجة ذلك أنه بحلول الوقت الذي قدمنا فيه كانبان ، كان مستوى كل عملية من عملياتنا مرتفعًا جدًا. لذلك لم نشهد أي اضطراب عندما قدمنا أخيرًا كانبان ونظام الإنتاج الجديد الخاص بنا.
ومع ذلك ، لم يطور Rinnai نظام إنتاج Rinnai من أجل القيام بذلك. أوضح Kosugi ، “لقد فهمنا أهمية أنشطة كايزن والتخلص من النفايات. لكن في ذلك الوقت لم ننتج أنواعًا كثيرة من المنتجات. كنا نخطط لإنتاجنا لإنتاج نموذج واحد في يوم واحد من الشهر . لقد استجبنا للسوق بشكل كافٍ بهذه الطريقة. لقد درسنا طريقة تويوتا ، لكننا لم نشعر بضرورة وجود نظام كانبان أو نظام إنتاج مختلط في تلك المرحلة “.
شهد النصف الأخير من الثمانينيات أن السوق أصبحت تنافسية للغاية وتم إطلاق طوفان من المنتجات الجديدة. “بمجرد أن نبدأ في زيادة عدد الطرز ، سيكون لدى بعض الطرز مخزون كبير جدًا ، ونفد بعض الطرز من المخزون ، على الرغم من وجود مخزون كبير لدينا. كان لدينا المنتج الذي لم نكن نريده ، ولم يكن لدينا المنتج الذي أردناه ، لذلك تم تصعيد مشكلة نظام الإنتاج.
اعتقدنا أنه إذا لم نغير طريقة إنتاجنا ، فسوف نخلق الكثير من المتاعب لعملائنا وسيزداد مستوى المخزون الإجمالي . لذلك اتخذنا قرارًا بإدخال نظام إنتاج جديد “.
كانت هناك بعض الخصائص الرئيسية في الطريقة التي قضى بها Rinnai تلك السنوات العشر في دراسة TPS. أولاً ، كان لديهم خطة واضحة للمراحل التي اتبعوها بانضباط. ثانيًا ، أشركوا جميع الموظفين في أنشطة التحسين وصيانة الإنتاج. ثالثًا ، أرسلوا بعض موظفيهم إلى Toyoda Gosei لمدة 12 شهرًا للتدريب في TPS. وأخيرًا ، كانوا يقومون بزيارات منتظمة إلى Aisin Seiki للتعرف على النظرية وتطبيق أرضية المتجر لجهود التحسين الخاصة بهم.
والنتيجة هي مثال رائع للتميز الهزيل . لا يزال نايتو ، الذي يشغل الآن منصب رئيس مجلس الإدارة ، يلعب دورًا محوريًا في قيادة هذا الجهد. كان مصنع Oguchi بالتأكيد المصنع الأكثر شعبية الذي تمت زيارته في جولة Shinka Management Lean Japan Tour في نوفمبر الماضي.
لم يقم Taiichi Ohno بزيارة ثانية إلى مصنع Rinnai’s Oguchi. ومع ذلك ، بطريقة ما سمع عن التحسن الذي تم إجراؤه. “ما زال ليس لديه أي شيء إيجابي ليقوله. علق Kosugi: “لم يكن سيثني علينا أبدًا بعد أن كان قاسياً للغاية عندما زارنا”. “الناس من تويوتا لا يمدحوننا بشكل عام . ولكن من خلال زياراتهم إلى مصنع Oguchi الخاص بنا ، زادت التعليقات الإيجابية ببطء كل عام. لذلك نشعر أننا نسير في الاتجاه الصحيح “.
* توفي السيد أكيتو نايتو في عام 2017. يظل إرثه مصدر إلهام لإدارة شينكا.
بن سبارو هو مدير Shinka Management ، وهي شركة من الاستشاريين الهزيلين الذين يدعمون العملاء في أكثر من 60 دولة لتحسين الإنتاجية من خلال ممارسات التصنيع اليابانية الخالية من الهدر. تشمل خبرته ثماني سنوات مع مستشاري جمعية الإدارة اليابانية (JMAC) لنقل مفاهيم الإدارة الرشيقة اليابانية والتصنيع الخالي من الهدر والمعرفة إلى شركات خارج اليابان من مجموعة واسعة من قطاعات الصناعة.