تصور المشاكل
أكينوري هيودو ، مدير المصنع السابق ، مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 20 ملخص
متابعة من الندوة الإلكترونية السابقة #AskSensei حول موضوع لوحات الإدارة المرئية ، نواصل مناقشة أهمية التصور وتصور المشكلات في مكان عملك. يشرح Akinori Hyodo سبب أهمية ذلك ويرسم بعض الأمثلة البسيطة والفعالة من أرضيات متاجر المصانع اليابانية.
تصور المشاكل في مكان عملك
اليوم سأتحدث عن موضوع تصور المشاكل. أنا على ثقة من أن المشاركين منكم في هذه الندوة عبر الإنترنت اليوم يستخدمون بالفعل فكرة التخيل بشكل أو بآخر. في البداية ، دعني أسألك عن سبب رغبتك في استخدام التخيل. هناك عدة أسباب لاستخدام التخيل. ربما يكون العامل الرئيسي هو مشاركة المعلومات مع أشخاص آخرين. الشائع في جميع الشركات هو أن الجميع يعمل على تحقيق ربح لمنظمتهم. من أجل القيام بذلك ، نريد جميعًا أن نكون أفضل هذا العام من العام الماضي ، هذا الشهر أفضل من الشهر الماضي ، هذا الأسبوع أفضل من الأسبوع الماضي ، إلخ ، ونحن جميعًا نتحرك معًا في هذا الاتجاه. بعبارة أخرى ، يعمل كل فرد داخل المؤسسة على تحقيق الهدف المشترك المتمثل في تحقيق الربح.
ولكن ، هناك أنواع مختلفة من الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة. هناك أشخاص بمستويات مختلفة من الخبرة والمعرفة والخلفيات وتتكون المنظمة من كل هؤلاء الأفراد المختلفين. لكن ، على الرغم من كل ذلك ، نريد أن يركز كل هؤلاء الأشخاص على نفس الهدف. تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في توصيل هذه المعلومات ومشاركتها شفهيًا داخل المنظمة. ومع ذلك ، سيكون من الصعب جدًا على الجميع الاحتفاظ بالمعلومات داخل رؤوسهم والقدرة على استخراج المعلومات الضرورية على الفور في الوقت الذي يحتاجون إليه.
لشرح هذه النقطة ، غالبًا ما أسأل الناس السؤال التالي. هل تتذكر ما أكلته على العشاء قبل ثلاث ليال؟ لا أعتقد أن الكثير من الناس يمكنهم تقديم إجابة سريعة على هذا السؤال. بالتأكيد ، كانت تلك المعلومات في ذهنك في وقت ما. ومع ذلك ، على مدار الأيام الثلاثة الماضية ، ربما يكون قد غادر ذهنك.
الآن ، قم بتطبيق هذا المنطق على مكان عملك وراجع عملياتك اليومية بما في ذلك المشكلات والنتائج التي مررت بها خلال الأسبوع الماضي. أنا متأكد من أن لديك هذه المعلومات في الوقت الذي تحققت فيه وتعاملت مع هذه المشكلات. ومع ذلك ، إذا طلبت منك تفاصيل كل يوم من أيام الأسبوع الماضي ، أعتقد أن معظمكم سيكافح لاسترداد هذه المعلومات من ذاكرتك بسرعة وبدقة. هذه مشكلة لشركة. كما ذكرت من قبل ، لدينا مديرين ومشرفين ومشغلين يحاولون جميعًا العمل من أجل تحقيق هذا الهدف الوحيد المتمثل في تحقيق ربح. لهذا السبب نحتاج إلى تصور المعلومات والمؤشرات المهمة بيننا باستخدام منصة مشتركة. أحد الأمثلة على الأداة التي يمكن أن تدعم هذا هو لوحة الإدارة المرئية ، والتي ناقشتها خلال ندوة الويب السابقة #AskSensei.
تمكننا لوحة الإدارة المرئية جميعًا من التركيز نحو نفس الهدف ، وعرض المعلومات بنفس الطريقة والوصول إلى نفس الحكم من تلك المعلومات. هذا النهج يجعل من السهل علينا جميعًا بشكل فردي أن نكون قادرين على التركيز نحو هدف معين ولكن أيضًا للمساعدة في إشراك الآخرين في التركيز نحو الهدف المشترك.
جانب آخر مهم من هذا هو أنه من خلال التخيل يمكننا زيادة وعينا حول الموقف وكذلك وعي الآخرين. أتطرق إلى هذه النقطة بانتظام ، ولكن عندما يمكنك تغيير وعي الفرد ، فإن هذا سيترجم إلى تغيير في أفعاله أيضًا.
نحن البشر نميل إلى نسيان الأشياء بسهولة. لذلك ، في حين أنه من المهم تكرار شيء مهم لفظيًا للأشخاص من حولك لمساعدتهم على تذكر هذه الأشياء ، فإن تصور المعلومات سيكون أداة فعالة للأشخاص حتى يتمكنوا من الرجوع إلى تلك المعلومات ومساعدتهم على تذكر المعلومات المهمة التي ربما تكون قد تركتهم مانع في مرحلة ما. سيساعد هذا بعد ذلك الجميع في التركيز على الهدف المشترك معًا.
لهذا السبب ، بالإضافة إلى ما يتم عرضه على لوحات الإدارة ، أشجعك على تصور أكبر قدر ممكن من المعلومات المهمة الأخرى بما في ذلك القواعد والمعايير التي لديك في مكان عملك. أنا لا أقترح أنه يجب عليك تصور كل قاعدة ومعيار لديك في مكانه ولكن الأمر يستحق الخوض في تمرين لتحديد ما هو مهم بالنسبة لك لتتخيله ، ثم العمل على هذه العناصر أولاً. سيساعد هذا أيضًا في ضمان معرفة الأشخاص بهذه القواعد والمعايير واتباعهم لها.
الآن ، أريد أن أريكم بعض الأمثلة المحددة للتخيل.
يتعلق المثال الأول بزيادة الوعي بشأن موقف ونقطة معينة ، وهذه الصورة على وجه الخصوص هي مثال لتصور المعلومات حول الجودة.
المثال الثاني هو ما نسميه Heijunka Post أو منشور تحميل المستوى. من خلال استخدام أداة مرئية مثل هذه ، أي تخصيص بطاقات كانبان واستخدامها بشكل مرئي في هذا المنشور مع الوقت والعمليات التي سيتم فيها استخدام بطاقات كانبان هذه ، يمكننا معرفة ما إذا كنا نقوم بتحميل إنتاجنا بشكل مستوي وكذلك ما إذا كنا متقدمين أو متقدمين وراء حيث نحتاج إلى أن نكون في إنتاجنا بطريقة مرئية.
السابق. 1: عرض معلومات الجودة
السابق. 2: وظيفة تحميل المستوى
يوضح المثال الثالث الإدارة المرئية المطبقة في إدارة آلة اللحام. يسمح الجدول الموجود في أعلى يمين لوحة المعلومات للمشغلين والمشرفين برؤية حالة تغيير أطراف اللحام بصريًا. وبالمثل ، من خلال النظر إلى الجدول أدناه مع وضع المغناطيسات ، يمكن للمشغلين والمشرفين أيضًا فهم ما إذا كان قد تم إجراء إزالة الترشيش أم لا في الوقت المحدد. يعرض النصف العلوي من هذا الجدول الجدول الزمني الذي يلزم تنفيذ المهمة فيه. وبتحريك المغناطيس لأسفل إلى النصف السفلي من الجدول ، يتم التأكيد على أن المهمة قد تم تنفيذها في الوقت المجدول. هذه طريقة مرئية للتأكد من إكمال بعض المهام المطلوبة.
في المثال الأخير ، ما أريدك أن تركز عليه هو الإطار الأمامي للرافعة الشوكية والعلامة البيضاء على الإطار هناك. نستخدم هذا لتصور ما إذا كانت الرافعة الشوكية تسير أقل من الحد الأقصى للسرعة المحددة أم لا. يجب أن تلتزم معظم الشركات التي تستخدم الرافعات الشوكية في عملياتها سواء داخل أو خارج مصانعها ومواقعها بحدود السرعة المحدد. بينما يمكن لمشغلي الرافعة الشوكية أنفسهم معرفة ما إذا كانوا ضمن الحد الأقصى للسرعة ، غالبًا ما يكون من الصعب على من حولهم معرفة ذلك. لذلك ، في هذا المثال ، يتم طلاء الإطار الأمامي بطريقة معينة بحيث عندما تتجاوز سرعة الرافعة الشوكية حد السرعة ، يظهر الإطار الأمامي كدائرة بيضاء كاملة. بهذه الطريقة ، يمكن لأي شخص معرفة ما إذا كانت الرافعة الشوكية تسير بسرعة أم لا.
المثال 3: الإدارة المرئية لآلة اللحام
مثال 4 الإدارة البصرية للرافعة الشوكية
هذه بعض الأمثلة المحددة للتخيل. نقطة مهمة أريد أن أكررها حول هذا الأمر هي أن التخيل بحد ذاته ليس هدفًا. كما قلت سابقًا ، السبب في قيامنا بالتخيل هو مشاركة المعلومات المهمة بين جميع الموظفين ولكي نكون جميعًا قادرين على رؤية المشكلات في مكان عملنا بالإضافة إلى الاتجاه الذي نركز عليه. توصيتي بعدم المبالغة في التفكير أو زيادة تعقيد محاولات التصور الخاصة بك ، ولكن بدلاً من ذلك ، البدء ببعض التطبيقات البسيطة للتخيل مثل الأمثلة التي عرضتها عليك للتو.
سؤال وجواب الجمهور
التصور مفيد بالتأكيد. ومع ذلك ، ليس كل شيء يستحق أن نتخيله. كيف يمكننا أن نقرر ما يهم؟
كما ذكرت سابقًا ، لست بحاجة إلى تصور كل شيء. ومع ذلك ، أوصي بالتخيل قدر الإمكان حتى يتمكن الأشخاص في جميع أنحاء المؤسسة من فهم ومشاركة هدف مشترك حتى يتجه الجميع نحو نفس الاتجاه. ولكن ، تختلف كل شركة فيما يتعلق بما هو مهم بالنسبة لها للتصور وأين يجب أن يبدأوا تصورهم. لذلك ، من المهم إجراء تمرين تحديد الأشياء الأساسية التي يجب تصورها حتى يفهم الجميع ما يحدث وما يحتاجون إلى التركيز عليه. حدد أولويات ما تحتاج إلى تصوره من تلك القائمة وحدد ما ستستفيد منه أكثر.
ومع ذلك ، فإن الهدف من القيام بهذه الأشياء ليس مجرد تصور الأشياء. إذا كانت لديك منطقة أو نقطة معينة وتعتقد أن العديد من الأشخاص الذين ينظرون إلى نفس المنطقة والنقطة يمكن أن يأتوا بنفس الحكم والإجابة ، إذن ، هذه الأنواع من المجالات والنقاط لا تحتاج إلى تصور. ومع ذلك ، عندما يكون لديك موقف حيث يكون لديك أشخاص مختلفون ينظرون إلى نفس الموقف ولكنهم يخرجون بأحكام وإجابات وآراء مختلفة ، فهذا هو المكان الذي يساعد فيه التخيل حقًا ويجب تطبيقه.
ولكن لإعطاء إجابة أكثر تحديدًا على السؤال ، فإن أحد المجالات التي أقترح أن تعطيها الأولوية فيما يتعلق بالتخيل مرتبط بموضوع السلامة. إذا كانت هناك أشياء تتعلق بالسلامة يمكنك تصورها ، فإنني أوصي بتخيلها أولاً. هذا لأن الأمور المتعلقة بالسلامة يجب أن تأخذ الأولوية دائمًا.
لقد قمنا مؤخرًا بتطبيق لوحات إدارة مرئية بسيطة عبر مصنعنا بالكامل. ولكن نتيجة لذلك ، انتهى بنا الأمر بتعيين شخصين لإدخال جميع المعلومات المحدثة بصريًا على لوحات الإدارة الخاصة بنا في أنظمة البيانات الإلكترونية لتحليلها في المستقبل. هل يحدث هذا أيضًا داخل تويوتا وكيف يتم حل هذا النوع من المشاكل داخل تويوتا؟
في Toyota ، لا يوجد موظفون بدوام كامل يأخذون المعلومات من لوحات الإدارة ثم يستوردونها في نظام إلكتروني. كل ذلك يقوم به أولئك الذين هم على مستوى المشرف والمدير. بالنظر إلى السؤال ، فإن حقيقة تعيين شخصين متفانين لهذه المهمة المحددة تشير إلي أن الشركة تقوم بالتأكيد بجمع الكثير من المعلومات والبيانات. ولكن ، ما يحدث غالبًا في العديد من الشركات في الوقت الحاضر ، خاصةً مع تقدم تقنيات تكنولوجيا المعلومات في جميع أنحاء شركاتنا ، هو أن أرضية المتجر يتم دفعها لجمع وحفظ الكثير من المعلومات إلكترونيًا بناءً على افتراض المشرفين والمديرين بأن كل هذا المعلومات مهمة وضرورية لإدارة المنطقة والتحكم فيها. ومع ذلك ، أنا متأكد من أن هناك الكثير من المعلومات غير المطلوبة في الواقع. لذلك ، من المهم أن نفهم ما هي المعلومات الضرورية حقًا. لذا ، قم بإجراء تمرين 5S لتحديد ما يحتاجه مشرفو ومديرو المعلومات الموجودون في المتجر من أجل إدارة منطقتهم. وحدد المعلومات المهمة في إطار مواضيع مختلفة وحدد التفاصيل تحت كل موضوع والتي ستكون مفيدة في القيام بهذا التمرين.
قلت أنه في Toyota ، يقوم أولئك الموجودون على مستوى المشرف أو المدير بنقل المعلومات من مجالس الإدارة إلى قاعدة بيانات إلكترونية. لكن ، مع ذلك ، لا يستغرق الأمر منهم ساعات للقيام بذلك. الحد الأقصى لمقدار الوقت الذي يقضونه هو ساعة واحدة أو نحو ذلك على أساس يومي. تعتمد كيفية تحقيق ذلك على كمية المعلومات التي يختارون نقلها بالإضافة إلى الطريقة التي يستخدمونها لنقل المعلومات من اللوحات عبر النظام الإلكتروني. لذلك ، إذا كان بإمكانك استخدام أدوات تكنولوجيا المعلومات بفعالية وكفاءة عند نقل المعلومات التي تم جمعها يدويًا في أرضية المتجر إلى لوحات الإدارة عبر الأنظمة الإلكترونية ، فسيساعد ذلك في تقليل مقدار الوقت المطلوب للمشرفين والمديرين للقيام بهذه المهمة. في الواقع ، يجب أن تكون قادرًا على القيام بذلك في غضون 30 دقيقة أو نحو ذلك.
كيف يتم قياس الإنتاجية في TPS ، وما نوع نتائج الإنتاجية التي يتم إنشاؤها من خلال TPS؟
أولاً ، أشعر أنه يمكن استبعاد TPS من هذا السؤال. بشكل أساسي ، يتعلق الأمر بما تحتاج المنظمة حقًا لتتبعه. مقاييس التتبع شائعة جدًا في جميع أنحاء عالم العجاف.
أولاً ، ما تحتاج إلى فهمه فيما يتعلق بالإنتاج والتصنيع هو الأرقام حول الهدف مقابل الفعلي ، مما يعني كيفية أدائك بالفعل مقابل هدفك. الشائع في جميع الشركات في التصنيع هو أن الشركات تحتاج إلى إنتاج منتجات جيدة بتكلفة منخفضة. بالإضافة إلى ذلك ، يتعين عليهم الوفاء بالحجم الذي وعدوا به لعملائهم. لهذا السبب من المهم أن تتبع الشركات أدائها الفعلي مقابل خطة الإنتاج الموضوعة.
عندما يتعلق الأمر بإنتاج منتجات جيدة ، حيث يتعلق الأمر بجودة منتجاتك ، فستحتاج إلى تتبع عدد العيوب ، في المرة الأولى من خلال الجودة في نهاية السطر وكذلك الشكاوى والمطالبات التي تتلقاها من عملائك ، إلخ. عندما يتعلق الأمر بالكفاءة ، حيث يتعلق الأمر بعدد الأشخاص الذين يتم استخدامهم لإنتاج الحجم الذي وعدت به عملائك ، فإن المؤشرات الشائعة التي نستخدمها غالبًا في عالم العجاف تدور حول التوافر التشغيلي الذي يشار إليه أحيانًا باسم معدل التشغيل ، بالإضافة إلى كفاءة موازنة الخط التي تعد مؤشرًا يعكس كفاءة العمل في العمل الذي يتم تنفيذه. نتحقق أيضًا من مقدار العمل الإضافي الذي نقوم به وكذلك معدل التغيب لمشغلينا ، إلخ.
بالإضافة إلى ما وصفته للتو ، ما نحتاج إلى فهمه هو التكلفة المطلوبة لإنتاج وحدة من المنتج (مثل تكلفة إنتاج سيارة واحدة في حالتي) من حيث المال أو ساعات العمل المطلوبة. في الواقع ، يجب أن يشكل هذا أساس ما يجب أن نتتبعه وإلى أي تفاصيل. لكي نتمكن من إنتاج منتجات جيدة بأقل تكلفة ممكنة ، نقوم بتطبيق كايزن ومعالجة المشكلات التي نواجهها أثناء تتبع المعلومات ذات الصلة تحت كل موضوع على أساس يومي.
مؤشر الإنتاجية الرئيسي الذي نستخدمه في Toyota هو عدد ساعات العمل لكل مركبة. لذلك ، نحاول الحفاظ على الرقم حول هذا وزيادة تحسينه على أساس يومي ويمكننا القيام بذلك من خلال معالجة مؤشرات العملية المختلفة في إطار مواضيع مختلفة كما تطرقنا للتو.
لا أعتقد أن الأشياء التي شرحتها تنفرد بها TPS. أعتقد أن معظم الشركات في قطاع التصنيع تقوم بتوليد وتتبع معلومات مماثلة. هذا هو السبب في أنني قلت في البداية أنه يمكن استبعاد TPS من هذا السؤال. على أي حال ، أعتقد أن ما هو حيوي هو فهم ما تحتاجه لبيئة التصنيع الخاصة بك والوضع الذي تعيش فيه وتتبع ما سيساعدك على تحقيق هدف الإنتاج الخاص بك بأفضل طريقة.
كيف أتجنب الموقف حيث يقوم الفريق بتحويل مسؤولياتهم إلى مديريهم؟
إذا فهمت السؤال بشكل صحيح ، فلا أعتقد أن نقل المسؤوليات والمسؤوليات من مستوى أدنى إلى مستوى أعلى داخل المنظمة يحدث في ظل الظروف العادية. لا أعتقد أن هذه هي الطريقة التي تعمل بها الأشياء بشكل طبيعي. عادة ما نرى أن هذا يتحول في الاتجاه المعاكس حيث يكون المدير على مستوى المنظمة حيث يتحملون المسؤولية والمساءلة عن المنطقة التي يديرونها. ولديهم القدرة على نقل هؤلاء إلى أسفل من خلال مؤسساتهم. لذلك ، لست متأكدًا من كيفية عملها في الاتجاه المعاكس حيث يقوم من هم دون مستوى المدير بنقل مسؤوليتهم ومساءلتهم إلى أعلى.
بشكل عام ، من المتوقع أن يقوم المشرفون والمديرون بالإشراف على من هم دونهم وإدارتهم. هذا هو السبب في منحهم السلطة والسلطة لتوجيه الأشخاص بالإضافة إلى المسؤولية والمساءلة لأداء وظيفتهم المطلوبة لهذا المنصب.
هذه هي الطريقة العامة للنظر إلى الهيكل التنظيمي. ولكن فيما يتعلق بالسؤال ، قد يكون هناك توقعات مختلفة من حيث أدوار الأشخاص ومسؤولياتهم في مختلف مستويات المنظمة أو قد تكون هناك مشكلة حول فهم أدوار ومسؤوليات الأفراد على مستويات مختلفة داخل المنظمة. لذا ، فإن توصيتي هي أن تعكس وتوضح بالضبط الأدوار والمسؤوليات لكل مستوى من مستويات المنظمة. يجب أن يكون هناك فرق واضح بين كل مستوى وسيوفر الوضوح تنظيمًا أفضل لكل مستوى لتحمل المسؤولية والمساءلة عن المنصب الذي هم فيه.
بالنسبة لمنصب المدير ، يجب عليه / عليها تحمل المسؤولية والمساءلة في منطقته / منطقتها ، وإذا كان المدير لا يفعل ذلك أو لا يضطر إلى القيام بذلك ، فيجب أن تتساءل عن الهدف من وجود هذا الشخص في منصب مدير على الإطلاق لأنه / هي لا تفي بالمسؤولية.
عندما تنظر إلى العلاقة بين المدير ومن هم من دونه ، فإن كيفية عمل الأشياء بشكل عام هي أن المدير يوفر التوجيهات والتعليمات لمن هم دونهم لإكمال عمل معين. بمجرد تقديم هذه التوجيهات والتعليمات ، تقع على عاتق أولئك في المستوى التالي نزولاً مسؤولية متابعة ما تم توجيهه من قبل مديريهم. لذلك ، لا يمكنهم إعادة هذه المسؤولية إلى مديرهم بهذا المعنى.
على أي حال ، إذا كان هناك خط أو حدود غير واضحة بين المستويات المختلفة لمؤسستك ، فإنني أوصيك بإلقاء نظرة على ما يحدث هناك والنظر في إعادة إنشاء أدوار ومسؤوليات واضحة للإدارة وكل مستوى من مستويات المنظمة.
#AskSensei عبر الويب
#AskSensei عبارة عن ندوة عبر الإنترنت مجدولة بانتظام تُعقد مع مستشار Lean Management الأول في Shinka Akinori Hyodo ، الذي كان يتمتع سابقًا بمهنة مع Toyota في ترقيته من مشغل وقائد فريق في Toyota ، وصولاً إلى مدير المصنع ومدير مصنع HiAce في Toyota. نغطي كل حدث موضوعًا مختلفًا متعلقًا باللين ، مع دعوة المشاركين لطرح أسئلتهم على Hyodo Sensei.
ليتم إخطارك بندوات #AskSensei الإلكترونية والأحداث الأخرى القادمة ، قم بالتسجيل في القائمة البريدية للأخبار الإلكترونية في أسفل هذه الصفحة.
أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل
لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .