التكنولوجيا داخل كايزن

في الوقت الحاضر ، هناك عدد لا يحصى من الأدوات التكنولوجية المتاحة للمنظمات التي تعد بالمساعدة في إدارة وتنفيذ ومتابعة وتحسين العمليات على جميع المستويات. ومع ذلك ، فإن الاستثمار في التكنولوجيا لا يضمن دائمًا النجاح الذي تتوقعه المنظمة ، بل والأسوأ من ذلك ، أنه يعيق أحيانًا عملياتها وتطورها.

في هذه المقالة ، أعتزم التعبير عن آرائي حول تطبيق التكنولوجيا عبر مؤسسة من منظور بسيط.

الإدارة المرئية في العصر الرقمي

الغرض الرئيسي من الإدارة المرئية هو خلق الوعي حول الحالة والتقدم والظروف الأخرى ذات الصلة للعملية. في حين أنه من الصحيح أن الشاشات الكبيرة الرائعة التي تعرض المعلومات يمكن أن تكون جذابة بصريًا ، عند استخدام الكثير من التكنولوجيا ، يمكن أن يتأثر الغرض من الإدارة المرئية سلبًا.

من المهم أن يشارك الناس بعمق في المعلومات التي يحتاجونها لإدارة العمليات ؛ يحتاجون إلى امتلاك بيانات العمليات التي يتحملون مسؤوليتها. بهدف الحد من النفايات المرتبطة بإدخال البيانات يدويًا ، قد نقوم بتنفيذ أنظمة جمع البيانات تلقائيًا ؛ ومع ذلك ، فإن هذا يخطئ النقطة التي مفادها أن الإدخال اليدوي للبيانات غالبًا ما يلعب دورًا مهمًا في ضمان الحفاظ على وعي الموظفين ، قادة الفريق وما فوقهم في الوقت الفعلي ، بما يحدث في مجال مسؤوليتهم.

الفعل البسيط للكتابة بالقلم الرصاص والورق ، الحالة الحالية للعمليات ، على سبيل المثال ، الحجم المنتج في الساعة الماضية ، يفرض على المرء ، على الأقل لفترة وجيزة من الوقت ، التفكير في القضايا التي تؤثر على الإنتاج. إن إجراء إدخال البيانات يدويًا هو الذي يعيد الانتباه إلى الأهداف الرئيسية لعملهم.

من المهم فهم ما يجب قياسه من أجل تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية (الكميات والساعات وما إلى ذلك) التي تحتاج إلى إدارتها ومراقبتها والتصرف بناءً عليها من قبل الأشخاص المسؤولين عن العملية من خلال أداء أنشطة genba و genchi genbutsu . تعمل التكنولوجيا أحيانًا ضد هذه الأنشطة من خلال فصل الأشخاص عن الوضع الحقيقي لنطاق مسؤوليتهم ، وإزالة التركيز من المسؤولية والالتزام والمعلومات الضرورية جدًا للتحكم في العملية وتحسينها ؛ أو حتى الأسوأ من ذلك ، نقل المسؤولية عن هذه المعلومات القيمة إلى قسم تكنولوجيا المعلومات لأن النظام لا يعمل ، أو لم يتم تدريبهم حتى على استخدامه أو فهمه.

بالإضافة إلى ذلك ، من الصعب جدًا العثور على قطعة تقنية “مثالية” تغطي جميع احتياجات المنظمة ، وهذا يؤدي إلى مهام إضافية يجب على الموظفين القيام بها لتغطية أوجه القصور في النظام بطريقة ما ؛ هذه الأنشطة الإضافية هي مصدر للخطأ ، ولا تضيف قيمة ، وبالتالي فهي مضيعة تثير أيضًا الشك حول النظام نفسه ، مما يؤدي إلى عدم الثقة في المعلومات التي يقدمها ويؤثر على التزام الأشخاص المشاركين في العملية.

 

لوحة الإدارة المرئية الخاصة بي

بصفتي مهندس إلكترونيات ، أحب التكنولوجيا وأبحث دائمًا عن التطورات الجديدة وتطبيقاتها. في كل مرة أقوم بدمج بعض الأجهزة في حياتي الشخصية أو المهنية ، أحاول تحقيق أقصى استفادة منها باستخدامها قدر الإمكان. على وجه الخصوص مع جهازي اللوحي ، والذي أستخدمه على نطاق واسع لتدوين الملاحظات وتعديل الملفات والعديد من الأنشطة الأخرى ؛ كما أنني أستخدمها باستمرار كلوحة لإدارة المهام ، وأعتزم دائمًا تحقيق أقصى استفادة من تلك القطعة من الأجهزة.

لوحة معلومات إدارة المهام الخاصة بي بسيطة للغاية ولديها بعض القواعد التي يجب اتباعها حتى تعمل بشكل صحيح وتخدمني بشكل جيد. هناك العديد من التطبيقات المتاحة في السوق القادرة على توفير مدير مهام مرئي يعرض تذاكر (بطاقات) يمكنك نقلها من حالة إلى أخرى ؛ دعنا نقول على سبيل المثال من “To Do” إلى حالة “Doing”. بعد إجراء بعض الأبحاث ، قمت بتنزيل تطبيق على جهازي اللوحي لتنفيذ لوحة المهام الخاصة بي ، والتي كانت تعمل بعد بضع دقائق.

يجب أن أعترف أن البرنامج زودني بالوظائف التي احتاجها حتى يعمل المجلس (تقريبًا) بالطريقة التي طلبتها ، على الأقل هذا ما اعتقدته في البداية عندما كان لدي فقط نظرة عامة ثابتة على اللوحة. عندما بدأت في استخدامه ، كنت متحمسًا جدًا لإدارة لوحة القيادة الخاصة بي باستخدام أجهزتي الجديدة تمامًا ، ومع ذلك ، بدأت في اكتشاف بعض العيوب. علي سبيل المثال:

• إدخال سريع: في كل مرة اضطررت فيها إلى دمج مهمة ، كان علي ، في أسوأ الأحوال ، تشغيل الجهاز اللوحي ، وفتح التطبيق ، وتحميل المهمة ؛ مما دفعني إلى كتابة النشاط على قطعة من الورق (حتى لا أنسى) ثم إعادة كتابته في التطبيق – من الواضح أنه نهج يهدر.
• تصنيف: على الرغم من أنه من السهل جدًا تصنيف الأنشطة حسب أهميتها أو إلحاحها ، يحتاج المرء في كثير من الأحيان إلى فئات أو علامات معينة لمواقف معينة ، مثل عندما يتعذر إكمال مهمة في الوقت المحدد ويجب إعادة إدخالها في التدفق لاحقًا ، أو في حالة عدم حصوله على النتائج المتوقعة ويجب إجراؤه مرة أخرى.
• الوعي بعبء العمل والتقدم: نظرًا لأن أجهزتي لم تكن تعمل بنسبة 100٪ من الوقت ، إما لأنني أوقفت تشغيلها أو لأنها دخلت في وضع السكون ، فلم يكن لدي دائمًا اللوحة في الأفق ، لذلك فقدت تتبع مقدار العمل الذي يجب أن أقوم به ، وأحيانًا استثمر طاقتي في الأنشطة (حتى الأنشطة الشخصية) دون أن أكون مدركًا أنه كان علي أن أبذل طاقتي في الأنشطة على السبورة ، والتي كانت “مخفية”.

كما قلت من قبل ، أحاول دائمًا تحقيق أقصى استفادة من التكنولوجيا المتاحة لدي ، لذلك حاولت بعدة طرق لإصلاح هذه المشكلات. ومع ذلك ، في بعض المناسبات ، لم أتمكن من إيجاد طريقة ، وبالنسبة للمشكلات التي يمكنني حلها ، أدركت أنه كان علي بذل جهد إضافي (إهدار) لجعل البرنامج يناسب احتياجاتي.

لهذه الأسباب ، قررت التوقف عن استخدام جهازي اللوحي والعودة إلى لوحة القيادة اليدوية الأصلية. على الرغم من أنه ريفي ولا يرضي العين ، إلا أنه يلبي 100٪ من احتياجاتي وهو أكثر ملاءمة لطريقة عملي. علاوة على ذلك ، فهو يتماشى مع مفهوم إنشاء وعي genba في الإدارة الرشيقة حيث يمكنني الدخول في الأنشطة بسرعة ، وتحديد عبء العمل الخاص بي بلمحة (دون تشغيل أي شيء) ، والاطلاع على حالة التقدم لكل نشاط ، بالإضافة إلى ذلك ، وبشكل أساسي ، يمكنه تحسين لوحة القيادة حسب الحاجة دون الاعتماد على جهات خارجية. أخيرًا ، من منظور اقتصادي ، فإن طريقي اليدوي له تكلفة صفرية أساسًا.

التكنولوجيا مقابل المرونة

حسب التصميم ، تؤدي كل قطعة تقنية مهمتها أو عمليتها بطريقة معينة وتحصل على نتيجة. من المتوقع أن تكون الطريقة المستخدمة فعالة وأن النتيجة التي تم الحصول عليها فعالة منذ أن تم إنشاء التكنولوجيا لهذا الغرض المحدد. من ناحية أخرى ، فإن الطريقة التي تعمل بها التكنولوجيا هي التي تمنعها من تغيير أسلوبها أو نتيجتها دون التأثير على كفاءتها و / أو فعاليتها.

الحجة “لماذا نريد أن تغير التكنولوجيا المكتسبة الطريقة التي تعمل بها أو النتائج التي تحققها؟” صالح تمامًا لأن المصممين والمبدعين يصنعون التكنولوجيا للعمل بطريقة ما ونحن من نحتاج إليها ، في البداية ، لأداء هذا الإجراء. في العبارة في البداية حيث تبدأ الحجة المذكورة أعلاه في مواجهة بعض المشاكل.

يتغير العالم ، وجميع الأعمال التي تتطور فيه ، باستمرار ، مما يؤثر على كيفية تنفيذ العمليات والنتائج التي يجب الحصول عليها. من وجهة النظر هذه ، من مصلحتنا أن يكون لدينا حلول تكنولوجية تتكيف بشكل معقول مع هذه التغييرات وتسمح لنا بالتكيف بطريقة بسيطة وفعالة وفعالة نسبيًا.

هذا ليس بالأمر السهل لأن معظم التكنولوجيا التي لدينا يتم تصنيعها من قبل أطراف ثالثة ، بالإضافة إلى كونها في مكان آخر (أحيانًا في قارة أخرى) ، فهي ليست دائمًا حريصة على تعديل التصميمات ، سواء من أجل السعة أو الراحة.

يجب أن تكون “المرونة التكنولوجية” جزءًا من استراتيجية أكبر تأخذ في الاعتبار عدة متغيرات:

تطوير التكنولوجيا الداخلية: إن وجود هيكل تطوير تقني داخلي يمكن تطبيقه على كل من المؤسسة نفسها والشركات التابعة هو أمر مثالي نظرًا لأن المعرفة متوفرة داخل الشركة ، حيث يتم فهم التفاصيل الفنية لما هو مطلوب بشكل كامل ، والتنبؤ بالحجم أو التغييرات التجارية معروفة. نتيجة لذلك ، فإن الهيكل الذي يؤثر على التكاليف الثابتة مطلوب.

تطوير الموردين المحليين (الركيزة الأخيرة من TPM ): البديل لتجنب العبء بهذه البنية الثابتة هو تطوير الموردين الذين يعرفون ويفهمون أيديولوجية ومعايير التكنولوجيا للشركة حتى نتمكن من الاعتماد عليهم للعمل وتوليد التكنولوجيا بالطريقة التي تناسبنا.

الانحلال العقلاني للتكنولوجيا : المشاريع التكنولوجية الكبيرة التي تتضمن العديد من العمليات والنتائج ليست الخيار الأفضل عندما يحين الوقت لتعديلها أو تحديثها ، لذلك فإن “التفتيت” المنطقي لتطبيق التكنولوجيا يساعد على تقسيم العمليات ، مما يجعل من الممكن تطبيقها التحسين المستمر لهم.

التوحيد القياسي : للتقنيات والعلامات التجارية والبروتوكولات ، إلخ.

العمل الجماعي : مع قسم تطوير المنتجات للتمكن من تصنيع منتجات جديدة بالتقنيات الحالية.

 

مثال على التكنولوجيا المرنة

خلال مسيرتي المهنية في Denso ، كنت محظوظًا لأنني تمكنت من العمل في عدد من الشركات التابعة في قارات مختلفة. في البرازيل على وجه الخصوص ، تمكنت من التعاون مع مشروع تطوير خط إنتاج HVAC المصمم بواسطة Denso لشركة Honda.

كانت المشكلة أن الأحجام المتوقعة كانت منخفضة طوال عمر المشروع ، مما جعل من الصعب تحقيق عائد على الاستثمارات المطلوبة. على الرغم من أن التكنولوجيا منخفضة التكلفة مثل karakuri متاحة دائمًا ، إلا أنه كان من الصعب بالفعل استهلاك كل من البنية التحتية الأساسية للخط (ناقل ، إلخ) والبنية التحتية الأكثر تعقيدًا (منضدة الاختبار).

على بعد أمتار قليلة من المساحة المخصصة لخط إنتاج هوندا الجديد ، كان لدينا خط إنتاج HVAC لتويوتا والذي كان أيضًا من تصميم Denso. كان خط الإنتاج هذا تقليديًا وبسيطًا للغاية ، وقد تم نقله ، وكان يحتوي على عدد قليل جدًا من JIGs خارج الخط ، ولم يكن مشبعًا بنسبة 100٪ خلال نوبات التشغيل الثلاث. كانت الفكرة هي تضمين حجم Honda HVAC على هذا الخط ، مع تلبية معايير الجودة والحجم المطلوبة من قبل كلا العملاء.

سمحت لنا البساطة التكنولوجية والبنية التحتية لخط Toyota بإجراء تغييرات في محطات العمل (JIGs ، وأرفف التغذية ، وما إلى ذلك) بحيث يمكننا من خلال تطبيق SMED التبديل ليس فقط بين طرازات العميل نفسه ولكن أيضًا بين العملاء المختلفين ويمكننا ذلك. أداء دراسات الوقت والعمل القياسي لجميع المنتجات المصنعة على خط الإنتاج هذا.

فوائد:

• زيادة ربحية مشروع هوندا نتيجة انخفاض مستوى الاستثمار.
• عائد أعلى على الاستثمار لمشروع Toyota حيث تم إنتاج المزيد من هذه التكنولوجيا.
• زيادة تشبع الآلات.
• زيادة القدرات (براعة) المنتسبين ، الذين شاركوا في إنتاج كلا النموذجين ، وتنفيذ SMED ، وصيانة المعدات ، وتنفيذ مقترحات كايزن على مستوى عالٍ.
• ليست هناك حاجة لتوظيف موظفين إضافيين.
• توفير 200 م 2 (تقريبًا) من المساحة الإنتاجية ، حيث لم تكن هناك حاجة لخط إنتاج جديد.

 

لا تتسرع في الاستثمار

سواء من خلال الحماس أو التدريب أو الوظيفة الظاهرة ، فإن أقسام هندسة العمليات ، والتكنولوجيا ، والصيانة ، و- دعونا نواجه الأمر – نحن أنفسنا ، نميل ، كنهج أول ، للوصول إلى التكنولوجيا لتحسين العمليات أو حل المشكلات. غالبًا ما يتجاهل هذا النهج جوهر التحسين المستمر وحل المشكلات ، ولا يفعل الكثير لمعالجة السبب الجذري. وبالتالي ، لا نرى مشكلة أو فرصة للتحسين من جميع الزوايا الممكنة (4M) ، مما يقودنا إلى معالجة الأعراض أو تحسين العملية جزئيًا ، مع وجود مخاطر عالية لتكرار المشكلة أو ، في حالة حدوث التحسين ، لعملية غير مستقرة لأن إدراج التكنولوجيا أدى فقط إلى تحسين جانب واحد من العملية ، بينما بقيت الجوانب الأخرى كما كانت من قبل (أو ساءت).

عندما نحتاج إلى حل مشكلة أو تحسين عملية ما ، فإن النهج المتكرر هو إلقاء الأموال على موفري الحلول الخارجيين. في كثير من الأحيان نعتقد أن هذا سيوفر لنا الوقت ويؤدي إلى أفضل حل لما نحتاج إليه لأن المزود هو الخبير في النهاية. ومع ذلك ، فإن هذا النهج يجلب معه المشاكل التالية:

• حل مبالغة في الهندسة
• أغلى من اللازم
• غير مناسب تمامًا للمتطلبات
• من الصعب التكيف مع تغير الاحتياجات
• صعوبات أو تأخيرات في الإصلاحات في حالة حدوث عطل
• لم يتم تطوير مهارات حل المشكلات داخليًا. يحتفظ بائع الحل بالخبرة الفنية

يجب ألا ننسى أنه على الرغم من أن المورد هو من يعرف أكثر عن الحلول التكنولوجية التي سيتم تطبيقها ، فنحن خبراء في عملياتنا ، ونعرف بعمق الوضع الحالي والأهداف والمعايير التي يجب تقابل.

 

أعمته التكنولوجيا

في عام 2007 ، كنت طالبة هندسة إلكترونية أعمل في قسم هندسة العمليات في Denso. لتقليل التكاليف الثابتة المرتبطة بالإنتاج ، كنا نعمل على طرق إمداد المواد من المستودع إلى خطوط التجميع وتم تزويدنا بفرصة تحسين مسار مشغل الخدمات اللوجستية الذي يزود خط تجميع HVAC FCA (الآن Stellantis).

قطع المشغل مسافة 300 متر فقط للذهاب ذهابًا وإيابًا من المستودع إلى هذا الخط ، مما جعل من الواضح أن النفايات التي سيتم تقليلها أو التخلص منها كانت تلك 300 متر. على الفور ، رغبة في إظهار مهاراتي في مجال الإلكترونيات ، اقترحت (بقوة) تصنيع وتنفيذ مركبة موجهة ذاتية القيادة (AGV). أقنعت نفسي والفريق بأنه أفضل خيار للتخلص من هذه الهدر والاستفادة من هذا الشخص لأداء أنشطة أخرى.

بعد أيام قليلة واستثمار منخفض نسبيًا ، تم تنفيذ AGV وتزويد الأجزاء من المستودع إلى الخط. فخورًا بما أنجزناه ، كانت لدي الجرأة لإظهار مدير هندسة العمليات لدينا ، السيد ناكامورا ، العمل الذي أنجزناه.
بعد شرح سبب عملنا على طرق الإمداد اللوجيستي الداخلية ، سارت المحادثة على النحو التالي:

السيد ناكامورا : كم كانت المسافة المقطوعة (ضائعة) قبل الترقية؟
أنا : 300 م
السيد ناكامورا : وكم قللت من هذه النفايات؟
أنا : … صمت تام …
السيد ناكامورا : Bertero-san ، لم تقم فقط بتقليل النفايات ، ولكن الأسوأ من ذلك ، لقد قمت بأتمتة ذلك أيضًا.

كما تمت مناقشته مع المدير بعد ذلك الحدث ، كانت هناك بالفعل فائدة لأن المشغل الذي اعتاد أداء هذه المهمة كان يضيف قيمة في قطاع آخر ، لكن النقطة هنا هي أنه لم يكن من الحكمة تضمين ، في تلك الحالة الأولى ، AGV . كان من المفترض أن يكون النهج هو المحاولة بطريقة كلية أو جزئية أو نسبية لتقليل مسافات الأصل والوجهة للطرق بحيث يمكن تضمين AGV ، في الحالة الثانية ، ليس فقط لتزويد خط واحد بمجرد تحسينه إلى الحد الأقصى لكن عدة ، على سبيل المثال.

 

تحلى بالصبر … لكن ابدأ

باتباع الخط الفكري المتمثل في عدم التسرع ، من الضروري قضاء الوقت في اختبار الحلول المقترحة “يدويًا”. بهذه الطريقة ، ستتاح لنا الفرصة لإدراك الخيار الأفضل لموقفنا لأنه عند تجربته سنرى الجوانب المهمة التي يجب أن يفي بها الحل النهائي. هذا لا يعني أننا يجب أن نبقى في حلقة اختبار لا نهائية أو لا ننفذ أي شيء لأننا نستمر في التفكير في الخيار الأفضل ، ولكن بدلاً من ذلك يجب علينا تنفيذ الحل الأولي وتطبيق التحسين المستمر ، وإعادته إلى الحالة المثالية.

فيما يلي مثال من مركز خدمة جيفو Isuzu (Metal One) الخاص بلوحة الإدارة (تتبع KPI) التي استخدموها عن قصد كلوحة بيضاء وعلامة لمدة عام تقريبًا قبل أن يتم رقمنتها. على الرغم من أنهم يمكن أن يروا فائدة في تحويل المعلومات إلى شكل رقمي ومرئي على الشاشة ، فقد أرادوا أولاً التأكد من أنها مفيدة وأرادوا العمل مع شيء يمكن تغييره وتحسينه بسهولة خلال الأشهر الأولى من الاستخدام.

استنتاج

مما ورد في هذه المقالة ، يبدو أنني أعارض تطبيق التقنيات لإدارة أو حل المشكلات أو تحسين العمليات ؛ ومع ذلك، هذا ليس كذلك. بالطبع ، تطبيق التكنولوجيا جيد ، وسيحقق النتائج المتوقعة طالما تم دراسة واختبار تنفيذها بدقة.

في الواقع ، ليس للتكنولوجيا في حد ذاتها تأثير سلبي (أو غير متوقع) على مؤسستنا ، والتكنولوجيا هي مجرد تكنولوجيا. نحن ، أعضاء المنظمة ، يجب أن نقوم بواجبنا في تحديد الهدف ، ودراسة الوضع الحالي بعمق ، واقتراح بدائل للوصول إلى تلك الأهداف ، والتي يمكن تضمين التطوير التكنولوجي من بينها.

يجب دراسة كل إدراج للتكنولوجيا بدقة ، وإجراء تجربة بعد تجربة بموارد منخفضة التكلفة وبمشاركة الأشخاص المشاركين في العملية. باتباع هذه الخطوات ، سنجد أننا نصل إلى حل أفضل بكثير مما لو قمنا بتضمين وسيلة تكنولوجية تم شراؤها في المقام الأول. سيتم تبني الحل من قبل الجميع لأنه كان نتيجة إجماع وفترة اختبار حيث تم النظر في جميع الجوانب المتضمنة في العملية (4 ملايين) ، وسيحترم معايير المنظمة ويكون تقنية مفتوحة للتعديل والتحسين فى المستقبل. صحيح أنه قد لا يكون الحل الأكثر أناقة ، لكنه بالتأكيد سيكون الأكثر كفاءة وفعالية. لدينا العديد من الأمثلة على ذلك في زيارات الشركة التي استمتعنا بها كجزء من جولة Lean Japan .

تقنية؟ نعم طبعا؛ طالما أننا نفي بمسؤوليتنا لتحليل وضعنا الحالي ، وفهم ما هو الهدف ، والنظر في تضمين التكنولوجيا كجزء من الحل ، وليس الحل الوحيد.