التكنولوجيا داخل كايزن
في الوقت الحاضر ، هناك عدد لا يحصى من الأدوات التكنولوجية المتاحة للمنظمات التي تعد بالمساعدة في إدارة وتنفيذ ومتابعة وتحسين العمليات على جميع المستويات. ومع ذلك ، فإن الاستثمار في التكنولوجيا لا يضمن دائمًا النجاح الذي تتوقعه المنظمة ، بل والأسوأ من ذلك ، أنه يعيق أحيانًا عملياتها وتطورها.
في هذه المقالة، أعتزم التعبير عن آرائي حول تطبيق التكنولوجيا في المؤسسة من منظور مرن.
الإدارة المرئية في العصر الرقمي
يتمثل الغرض الرئيسي من الإدارة المرئية في خلق الوعي حول الحالة والتقدم والظروف الأخرى ذات الصلة بالعملية. في حين أنه من الصحيح أن الشاشات الكبيرة الرائعة التي تعرض المعلومات يمكن أن تكون جذابة بصريًا ، عند استخدام الكثير من التكنولوجيا ، يمكن أن يتأثر الغرض من الإدارة المرئية سلبًا. من المهم أن يشارك الناس بعمق في المعلومات التي يحتاجونها لإدارة العمليات ؛ يحتاجون إلى امتلاك بيانات العمليات التي يتحملون مسؤوليتها. بقصد الحد من الهدر المرتبط بالإدخال اليدوي للبيانات، قد ننفذ أنظمة جمع البيانات آليًا؛ إلا أن هذا يغفل نقطة أن الإدخال اليدوي للبيانات غالبًا ما يلعب دورًا مهمًا في ضمان أن يكون الموظفون، وهم عادةً قادة الفرق وما فوق، على دراية في الوقت الفعلي بما يحدث في مجال مسؤوليتهم. الفعل البسيط للكتابة بالقلم الرصاص والورق ، الحالة الحالية للعمليات ، على سبيل المثال ، الحجم المنتج في الساعة الماضية ، يفرض على المرء ، على الأقل لفترة وجيزة من الوقت ، التفكير في القضايا التي تؤثر على الإنتاج. إن إجراء إدخال البيانات يدويًا هو الذي يعيد الانتباه إلى الأهداف الرئيسية لعملهم. من المهم فهم ما يجب قياسه من أجل تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية (الكميات والساعات وما إلى ذلك) التي تحتاج إلى إدارتها ومراقبتها والتصرف بناءً عليها من قبل الأشخاص المسؤولين عن العملية من خلال أداء أنشطة genba و genchi genbutsu . تعمل التكنولوجيا أحيانًا ضد هذه الأنشطة من خلال فصل الأشخاص عن الوضع الحقيقي لنطاق مسؤوليتهم ، وإزالة التركيز من المسؤولية والالتزام والمعلومات الضرورية جدًا للتحكم في العملية وتحسينها ؛ أو حتى الأسوأ من ذلك ، نقل المسؤولية عن هذه المعلومات القيمة إلى قسم تكنولوجيا المعلومات لأن النظام لا يعمل ، أو لم يتم تدريبهم حتى على استخدامه أو فهمه. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب جدًا العثور على القطعة التكنولوجية “المثالية” التي تغطي جميع احتياجات المنظمة، وينتج عن ذلك مهام إضافية يجب على الموظفين القيام بها لتغطية أوجه القصور في النظام بطريقة أو بأخرى؛ وهذه الأنشطة الإضافية هي مصدر للخطأ، ولا تضيف قيمة، وبالتالي فهي مضيعة تولد أيضًا الشك في النظام نفسه، مما يؤدي إلى عدم الثقة في المعلومات التي يقدمها وتؤثر على التزام الأشخاص المشاركين في العملية.
لوحة الإدارة المرئية الخاصة بي
بصفتي مهندس إلكترونيات، أحب التكنولوجيا وأبحث دائماً عن التطورات الجديدة وتطبيقاتها. في كل مرة أقوم بدمج بعض الأجهزة في حياتي الشخصية أو المهنية ، أحاول تحقيق أقصى استفادة منها باستخدامها قدر الإمكان. على وجه الخصوص مع جهازي اللوحي ، والذي أستخدمه على نطاق واسع لتدوين الملاحظات وتعديل الملفات والعديد من الأنشطة الأخرى ؛ كما أنني أستخدمها باستمرار كلوحة لإدارة المهام ، وأعتزم دائمًا تحقيق أقصى استفادة من تلك القطعة من الأجهزة. لوحة معلومات إدارة المهام الخاصة بي بسيطة للغاية ولديها بعض القواعد التي يجب اتباعها حتى تعمل بشكل صحيح وتخدمني بشكل جيد. هناك العديد من التطبيقات المتاحة في السوق القادرة على توفير مدير مهام مرئي يعرض تذاكر (بطاقات) يمكنك نقلها من حالة إلى أخرى ؛ دعنا نقول على سبيل المثال من “To Do” إلى حالة “Doing”. بعد إجراء بعض الأبحاث ، قمت بتنزيل تطبيق على جهازي اللوحي لتنفيذ لوحة المهام الخاصة بي ، والتي كانت تعمل بعد بضع دقائق.
يجب أن أعترف أن البرنامج زودني بالوظائف التي احتاجها حتى يعمل المجلس (تقريبًا) بالطريقة التي طلبتها ، على الأقل هذا ما اعتقدته في البداية عندما كان لدي فقط نظرة عامة ثابتة على اللوحة. عندما بدأت في استخدامه ، كنت متحمسًا جدًا لإدارة لوحة القيادة الخاصة بي باستخدام أجهزتي الجديدة تمامًا ، ومع ذلك ، بدأت في اكتشاف بعض العيوب. على سبيل المثال:
- الإدخال السريع: في كل مرة اضطررت فيها إلى دمج مهمة ما، كان عليّ في أسوأ الأحوال تشغيل الجهاز اللوحي وفتح التطبيق وتحميل المهمة؛ مما دفعني إلى كتابة النشاط على ورقة (حتى لا أنسى) ثم إعادة كتابته في التطبيق، ومن الواضح أن هذا أسلوب مهدر.
- التصنيف: على الرغم من أنه من السهل جدًا تصنيف الأنشطة حسب أهميتها أو مدى إلحاحها، إلا أنه في كثير من الأحيان يحتاج المرء إلى فئات أو علامات معينة لحالات معينة، مثل عندما لا يمكن إكمال مهمة ما في الوقت المحدد ويجب إعادة إدخالها في التدفق لاحقًا، أو عندما لا يكون لها النتائج المتوقعة ويجب تنفيذها مرة أخرى.
- الوعي بعبء العمل والتقدم المحرز: نظرًا لأن جهازي لم يكن يعمل بنسبة 100% من الوقت، إما لأنني أطفأته أو لأنه دخل في وضع السكون، لم أكن دائمًا أضع اللوحة في مرمى بصري، لذلك فقدت تتبع مقدار العمل الذي كان عليّ القيام به، وأحيانًا كنت أستثمر طاقتي في الأنشطة (حتى الشخصية منها) دون أن أدرك أنه كان عليّ أن أضع طاقتي في الأنشطة على اللوحة، والتي كانت “مخفية”.
كما قلت من قبل، أحاول دائمًا الاستفادة من التكنولوجيا المتاحة لدي بأفضل شكل ممكن، لذا حاولت بعدة طرق لإصلاح هذه المشكلات. ومع ذلك ، في بعض المناسبات ، لم أتمكن من إيجاد طريقة ، وبالنسبة للمشكلات التي يمكنني حلها ، أدركت أنه كان علي بذل جهد إضافي (إهدار) لجعل البرنامج يناسب احتياجاتي. لهذه الأسباب ، قررت التوقف عن استخدام جهازي اللوحي والعودة إلى لوحة القيادة اليدوية الأصلية. على الرغم من أنه ريفي ولا يرضي العين ، إلا أنه يلبي 100٪ من احتياجاتي وهو أكثر ملاءمة لطريقة عملي. علاوة على ذلك ، فهو يتماشى مع مفهوم إنشاء وعي genba في الإدارة الرشيقة حيث يمكنني الدخول في الأنشطة بسرعة ، وتحديد عبء العمل الخاص بي بلمحة (دون تشغيل أي شيء) ، والاطلاع على حالة التقدم لكل نشاط ، بالإضافة إلى ذلك ، وبشكل أساسي ، يمكنه تحسين لوحة القيادة حسب الحاجة دون الاعتماد على جهات خارجية. أخيرًا ، من منظور اقتصادي ، فإن طريقي اليدوي له تكلفة صفرية أساسًا.
التكنولوجيا مقابل المرونة
حسب التصميم، تؤدي كل قطعة تقنية مهمتها أو عمليتها بطريقة معينة وتحصل على نتيجة معينة. من المتوقع أن تكون الطريقة المستخدمة فعالة وأن النتيجة التي تم الحصول عليها فعالة منذ أن تم إنشاء التكنولوجيا لهذا الغرض المحدد. من ناحية أخرى ، فإن الطريقة التي تعمل بها التكنولوجيا هي التي تمنعها من تغيير أسلوبها أو نتيجتها دون التأثير على كفاءتها و / أو فعاليتها. الحجة “لماذا نريد أن تغير التكنولوجيا المكتسبة الطريقة التي تعمل بها أو النتائج التي تحققها؟” صالح تمامًا لأن المصممين والمبدعين يصنعون التكنولوجيا للعمل بطريقة ما ونحن من نحتاج إليها ، في البداية ، لأداء هذا الإجراء. في العبارة في البداية حيث تبدأ الحجة المذكورة أعلاه في مواجهة بعض المشاكل. يتغير العالم ، وجميع الأعمال التي تتطور فيه ، باستمرار ، مما يؤثر على كيفية تنفيذ العمليات والنتائج التي يجب الحصول عليها. من وجهة النظر هذه ، من مصلحتنا أن يكون لدينا حلول تكنولوجية تتكيف بشكل معقول مع هذه التغييرات وتسمح لنا بالتكيف بطريقة بسيطة وفعالة وفعالة نسبيًا. هذا ليس بالأمر السهل لأن معظم التكنولوجيا التي لدينا يتم تصنيعها من قبل أطراف ثالثة ، بالإضافة إلى كونها في مكان آخر (أحيانًا في قارة أخرى) ، فهي ليست دائمًا حريصة على تعديل التصميمات ، سواء من أجل السعة أو الراحة. يجب أن يكون وجود “المرونة التكنولوجية” جزءًا من استراتيجية أكبر تأخذ في الاعتبار عدة متغيرات: التطوير التكنولوجي الداخلي: إن وجود هيكل تطوير تكنولوجي داخلي يمكن تطبيقه في الشركة نفسها وفي الشركات التابعة هو أمر مثالي لأن الدراية الفنية متوفرة داخل الشركة، حيث تكون التفاصيل التقنية لما هو مطلوب مفهومة تماماً، وتكون توقعات حجم العمل أو التغيرات في الأعمال معروفة. ونتيجة لذلك، يلزم وجود هيكل يؤثر على التكاليف الثابتة. تطوير الموردين المحليين (الركيزة الأخيرة في إدارة عمليات التشغيل والصيانة): هناك بديل لتجنب الوقوع تحت عبء هذا الهيكل الثابت وهو تطوير الموردين الذين يعرفون ويفهمون أيديولوجية الشركة ومعاييرها التكنولوجية حتى نتمكن من الاعتماد عليهم في العمل وتوليد التكنولوجيا بالطريقة التي تناسبنا. التذرير العقلاني للتكنولوجيا: إن المشاريع التكنولوجية الكبيرة التي تشمل العديد من العمليات والنتائج ليست الخيار الأفضل عندما يحين وقت تعديلها أو تحديثها، ولذلك فإن “التذرير” العقلاني لتطبيق التكنولوجيا يساعد على تقسيم العمليات، مما يجعل من الممكن تطبيق التحسين المستمر عليها. التوحيد القياسي: للتقنيات والعلامات التجارية والبروتوكولات وما إلى ذلك. العمل الجماعي: مع قسم تطوير المنتجات للتمكن من تصنيع منتجات جديدة باستخدام التقنيات الحالية.
مثال على التكنولوجيا المرنة
خلال مسيرتي المهنية في شركة Denso، كنت محظوظاً لتمكني من العمل في عدد من الشركات التابعة في قارات مختلفة. وفي البرازيل على وجه الخصوص، تمكنت من التعاون في مشروع تطوير خط إنتاج للتكييف والتبريد والتكييف صممته شركة دينسو لصالح شركة هوندا. كانت المشكلة أن الأحجام المتوقعة كانت منخفضة طوال عمر المشروع ، مما جعل من الصعب تحقيق عائد على الاستثمارات المطلوبة. على الرغم من أن التكنولوجيا منخفضة التكلفة مثل karakuri متاحة دائمًا ، إلا أنه كان من الصعب بالفعل استهلاك كل من البنية التحتية الأساسية للخط (ناقل ، إلخ) والبنية التحتية الأكثر تعقيدًا (منضدة الاختبار). على بعد أمتار قليلة من المساحة المخصصة لخط إنتاج هوندا الجديد ، كان لدينا خط إنتاج HVAC لتويوتا والذي كان أيضًا من تصميم Denso. كان خط الإنتاج هذا تقليديًا وبسيطًا للغاية ، وقد تم نقله ، وكان يحتوي على عدد قليل جدًا من JIGs خارج الخط ، ولم يكن مشبعًا بنسبة 100٪ خلال نوبات التشغيل الثلاث. كانت الفكرة هي تضمين حجم Honda HVAC على هذا الخط ، مع تلبية معايير الجودة والحجم المطلوبة من قبل كلا العملاء. لقد سمحت لنا البساطة التكنولوجية والبنية التحتية لخط تويوتا بإجراء تغييرات في محطات العمل (JIGs، ورفوف التغذية، وما إلى ذلك) بحيث يمكننا من خلال تطبيق SMED التبديل ليس فقط بين نماذج نفس العميل ولكن أيضًا بين العملاء المختلفين ويمكننا إجراء الدراسات الزمنية والعمل القياسي لجميع المنتجات المصنعة على خط الإنتاج هذا. المزايا:
- زيادة ربحية مشروع هوندا نتيجة انخفاض مستوى الاستثمار.
- عائد أعلى على الاستثمار لمشروع Toyota حيث تم إنتاج المزيد من هذه التكنولوجيا.
- زيادة تشبع الآلات.
- زيادة القدرات (براعة) المنتسبين ، الذين شاركوا في إنتاج كلا النموذجين ، وتنفيذ SMED ، وصيانة المعدات ، وتنفيذ مقترحات كايزن على مستوى عالٍ.
- ليست هناك حاجة لتوظيف موظفين إضافيين.
- توفير 200 م 2 (تقريبًا) من المساحة الإنتاجية ، حيث لم تكن هناك حاجة لخط إنتاج جديد.
لا تتسرع في الاستثمار
سواء كان ذلك عن طريق الحماس أو التدريب أو الوظيفة الظاهرة، تميل أقسام هندسة العمليات والتكنولوجيا والصيانة – ولنواجه الأمر – نحن، كنهج أولي، إلى الوصول إلى التكنولوجيا لتحسين العمليات أو حل المشاكل. غالبًا ما يتجاهل هذا النهج جوهر التحسين المستمر وحل المشكلات ، ولا يفعل الكثير لمعالجة السبب الجذري. وبالتالي ، لا نرى مشكلة أو فرصة للتحسين من جميع الزوايا الممكنة (4M) ، مما يقودنا إلى معالجة الأعراض أو تحسين العملية جزئيًا ، مع وجود مخاطر عالية لتكرار المشكلة أو ، في حالة حدوث التحسين ، لعملية غير مستقرة لأن إدراج التكنولوجيا أدى فقط إلى تحسين جانب واحد من العملية ، بينما بقيت الجوانب الأخرى كما كانت من قبل (أو ساءت). عندما نحتاج إلى حل مشكلة أو تحسين عملية ما ، فإن النهج المتكرر هو إلقاء الأموال على موفري الحلول الخارجيين. في كثير من الأحيان نعتقد أن هذا سيوفر لنا الوقت ويؤدي إلى أفضل حل لما نحتاج إليه لأن المزود هو الخبير في النهاية. ومع ذلك، فإن هذا النهج يجلب معه المشاكل التالية:
- حل مبالغة في الهندسة
- أغلى من اللازم
- غير مناسب تمامًا للمتطلبات
- من الصعب التكيف مع تغير الاحتياجات
- صعوبات أو تأخيرات في الإصلاحات في حالة حدوث عطل
- لم يتم تطوير مهارات حل المشكلات داخليًا. يحتفظ بائع الحل بالخبرة الفنية
لا ينبغي أن ننسى أنه على الرغم من أن المورد هو أكثر من يعرف الحل التكنولوجي الذي يجب تطبيقه، إلا أننا نحن الخبراء في عملياتنا، ونحن على دراية عميقة بالوضع الحالي والأهداف والمعايير التي يجب الوفاء بها.
أعمته التكنولوجيا
في عام 2007، كنت طالب هندسة إلكترونية أعمل في قسم هندسة العمليات في شركة Denso. ولتقليل التكاليف الثابتة المرتبطة بالإنتاج، كنا نعمل على طرق توريد المواد من المستودع إلى خطوط التجميع، وأتيحت لنا الفرصة لتحسين مسار مشغل الخدمات اللوجستية الذي يزود خط تجميع شركة FCA (الآن Stellantis) للتكييف والتبريد والتكييف (Stellantis). كان العامل يقطع مسافة 300 متر فقط ذهابًا وإيابًا من المستودع إلى ذلك الخط، مما جعل من الواضح أن النفايات التي يجب تقليلها أو التخلص منها هي تلك الـ 300 متر. على الفور ، رغبة في إظهار مهاراتي في مجال الإلكترونيات ، اقترحت (بقوة) تصنيع وتنفيذ مركبة موجهة ذاتية القيادة (AGV). أقنعت نفسي والفريق بأنه أفضل خيار للتخلص من هذه الهدر والاستفادة من هذا الشخص لأداء أنشطة أخرى. بعد أيام قليلة واستثمار منخفض نسبيًا ، تم تنفيذ AGV وتزويد الأجزاء من المستودع إلى الخط. فخورًا بما أنجزناه ، كانت لدي الجرأة لإظهار مدير هندسة العمليات لدينا ، السيد ناكامورا ، العمل الذي أنجزناه. بعد شرح سبب عملنا على طرق الإمداد اللوجستية الداخلية، سارت المحادثة على النحو التالي: السيد ناكامورا: كم كانت المسافة المقطوعة (الضائعة) قبل الترقية؟ أنا: 300 متر السيد ناكامورا: وما مقدار ما قللتموه من هذا الهدر؟ أنا: … صمت تام… السيد ناكامورا: السيد ناكامورا: لم تكتفِ يا سيد بيرتيرو بعدم تقليل الهدر فحسب، بل الأسوأ من ذلك أنك قمت بأتمتة ذلك. كما تمت مناقشته مع المدير بعد ذلك الحدث ، كانت هناك بالفعل فائدة لأن المشغل الذي اعتاد أداء هذه المهمة كان يضيف قيمة في قطاع آخر ، لكن النقطة هنا هي أنه لم يكن من الحكمة تضمين ، في تلك الحالة الأولى ، AGV . كان ينبغي أن يكون النهج المتبع هو محاولة تقليل المسافات بين المنشأ والوجهة في المسارات بطريقة كلية أو جزئية أو نسبية بحيث يمكن بعد تحسينها إلى أقصى حد، في الحالة الثانية، ليس فقط لتزويد خط واحد بل عدة خطوط، على سبيل المثال.
تحلى بالصبر … لكن ابدأ
باتباع خط التفكير في عدم التسرع، من الضروري أخذ الوقت الكافي لاختبار الحلول المقترحة “يدويًا”. بهذه الطريقة ، ستتاح لنا الفرصة لإدراك الخيار الأفضل لموقفنا لأنه عند تجربته سنرى الجوانب المهمة التي يجب أن يفي بها الحل النهائي. هذا لا يعني أننا يجب أن نبقى في حلقة اختبار لا نهائية أو لا ننفذ أي شيء لأننا نستمر في التفكير في الخيار الأفضل ، ولكن بدلاً من ذلك يجب علينا تنفيذ الحل الأولي وتطبيق التحسين المستمر ، وإعادته إلى الحالة المثالية. فيما يلي مثال من مركز خدمة جيفو Isuzu (Metal One) الخاص بلوحة الإدارة (تتبع KPI) التي استخدموها عن قصد كلوحة بيضاء وعلامة لمدة عام تقريبًا قبل أن يتم رقمنتها. على الرغم من أنهم يمكن أن يروا فائدة في تحويل المعلومات إلى شكل رقمي ومرئي على الشاشة ، فقد أرادوا أولاً التأكد من أنها مفيدة وأرادوا العمل مع شيء يمكن تغييره وتحسينه بسهولة خلال الأشهر الأولى من الاستخدام.
استنتاج
مما ورد في هذا المقال، قد يبدو أنني أعارض تطبيق التقنيات لإدارة أو حل المشاكل أو تحسين العمليات؛ ولكن الأمر ليس كذلك. بالطبع ، تطبيق التكنولوجيا جيد ، وسيحقق النتائج المتوقعة طالما تم دراسة واختبار تنفيذها بدقة. في الواقع ، ليس للتكنولوجيا في حد ذاتها تأثير سلبي (أو غير متوقع) على مؤسستنا ، والتكنولوجيا هي مجرد تكنولوجيا. نحن ، أعضاء المنظمة ، يجب أن نقوم بواجبنا في تحديد الهدف ، ودراسة الوضع الحالي بعمق ، واقتراح بدائل للوصول إلى تلك الأهداف ، والتي يمكن تضمين التطوير التكنولوجي من بينها. يجب دراسة كل إدراج للتكنولوجيا بدقة ، وإجراء تجربة بعد تجربة بموارد منخفضة التكلفة وبمشاركة الأشخاص المشاركين في العملية. باتباع هذه الخطوات ، سنجد أننا نصل إلى حل أفضل بكثير مما لو قمنا بتضمين وسيلة تكنولوجية تم شراؤها في المقام الأول. سيتم تبني الحل من قبل الجميع لأنه كان نتيجة إجماع وفترة اختبار حيث تم النظر في جميع الجوانب المتضمنة في العملية (4 ملايين) ، وسيحترم معايير المنظمة ويكون تقنية مفتوحة للتعديل والتحسين فى المستقبل. صحيح أنه قد لا يكون الحل الأكثر أناقة ، لكنه بالتأكيد سيكون الأكثر كفاءة وفعالية. لدينا العديد من الأمثلة على ذلك في زيارات الشركة التي استمتعنا بها كجزء من جولة Lean Japan . تقنية؟ نعم طبعا؛ طالما أننا نفي بمسؤوليتنا لتحليل وضعنا الحالي ، وفهم ما هو الهدف ، والنظر في تضمين التكنولوجيا كجزء من الحل ، وليس الحل الوحيد.
خوان بيرتيرو هو استشاري أول في شركة Shinka Management وهي شركة تدريب واستشارات مرنة لديها عملاء في أكثر من 60 دولة. طور خوان معرفته الفنية من شركة DENSO اليابانية ، مورد تويوتا من الدرجة الأولى ، وهو يحافظ على معرفته وشغفه المتزايد. يقيم في إيطاليا ، وهو يدعم الشركات المصنعة في أوروبا ومنطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا في صناعات السيارات ، والسلع الاستهلاكية ، والأدوية ، والتعدين ، من بين أمور أخرى.