الإنتاج بكميات صغيرة (تقليص وقت التغيير)

هيرويا ياماشيتا ، مدير أول سابق في مصنع تويوتا هايس | #AskSensei Event 29 ملخص

يعد الإنتاج بكميات صغيرة أحد المفاهيم المهمة التي يجب اتباعها عند تحويل ممارسات التصنيع الخاصة بك إلى أسلوب هزيل ، كما أن تقليل وقت التغيير يمثل مفتاحًا لتحقيق هذا المفهوم الحيوي. يناقش Hiroya Yamashita ، خبير TPS و kaizen sensei ، سبب حدوث ذلك ويشرح الخطوات التي يجب اتخاذها عند التحول نحو الإنتاج الأصغر.

الإنتاج بكميات صغيرة وتقليل وقت التغيير

سأناقش الإنتاج بكميات صغيرة خلال #AskSensei اليوم مع التركيز بشكل خاص على أساسيات هذا المفهوم.

أنا على ثقة من أن بعضًا منكم الذين ينضمون اليوم قد يكونون على دراية بالمفهوم بالفعل ولكني أود منك أن تغتنم هذه كفرصة لتحديث فهمك بينما أحاول إضافة المزيد إلى معرفتك حول هذا الموضوع.

بالنظر إلى الماضي ، كان هناك وقت للإنتاج الضخم. في ذلك الوقت ، أراد الناس أن يحصلوا على ما يمتلكه الآخرون. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، بدأت احتياجات المستهلكين تتغير ويريد الناس في الوقت الحاضر مجموعة أكبر من المنتجات بناءً على احتياجاتهم وتفضيلاتهم الفردية المختلفة. لذلك ، وصلنا إلى نقطة يحتاج فيها تفكيرنا حول كيفية إنتاج منتجاتنا وخدماتنا إلى التكيف مع تلك الاحتياجات والتوقعات المتنوعة والمتغيرة لعملائنا.

ما يعنيه هذا بالنسبة لقطاع التصنيع هو أنه يتعين علينا تحويل إنتاجنا نحو إنتاج كميات منخفضة عالية المزيج حيث يمكننا إنتاج العديد من الأنواع المختلفة من المنتجات كما هو مطلوب بالترتيب الذي يتم طلبه بطريقة مختلطة.

على سبيل المثال ، خضع موردو قطع الغيار لبعض التحسينات لتقليل مستوى مخزونهم والمهلة الزمنية وتحويل إنتاجهم إلى إنتاج أصغر من أجل التكيف مع نمط الإنتاج الجديد الذي يحدث في موقع عملائهم ، أي التجميع النهائي مصنع.

ما الخطأ في الإنتاج الضخم؟

لذا ، دعونا نتوقف لحظة للتفكير في الخطأ الفعلي في الإنتاج الضخم في المقام الأول.

أولاً وقبل كل شيء ، عندما تنتج منتجاتك بأحجام كبيرة ، وإذا كنت تنتج عيبًا ، فمن المرجح أن العيب قد تم إنتاجه بكميات كبيرة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العودة إلى تحديد السبب الجذري للعيب يصبح أكثر صعوبة نظرًا لأن المنتج المعيب الذي انتهى به المطاف في أيدي عميلك قد تم إنتاجه منذ فترة.

على سبيل المثال ، عندما تحاول التحقيق في سبب مشكلة حدثت قبل ثلاثة أو أربعة أيام ، نظرًا لأن الدليل على المشكلة لم يعد موجودًا بشكل عام لإجراء تحليل مناسب للسبب الجذري ، فسيكون من الصعب تحليل سبب المشكلة. حدث في الوقت الذي حدثت فيه المشكلة. لذلك ، سيتعين عليك الاعتماد على بعض الافتراضات والتخمينات عند تحديد السبب الحقيقي للمشكلة.

ولكن ، إذا كنت تعتمد على الافتراضات والتخمينات في تحديد السبب الجذري ، فمن المحتمل أنك لم تحدد سبب المشكلة بشكل صحيح ، وبالتالي لا تعالج المشكلة على مستوى السبب الجذري. نتيجة لذلك ، سينتهي بك الأمر بإنتاج نفس العيب مرة أخرى وستبدأ في فقدان ثقة عملائك.

هناك مشكلتان أخريان تتعلقان بالإنتاج بأحجام كبيرة تتضمن كمية المخزون التي تتراكم في مقر عملك. هذا يعني أن المهلة الزمنية لتسليم منتجاتك إلى عملائك بعد إنتاج منتجاتك ستكون أطول. لذلك ، يؤدي هذا إلى تأخيرات في استرداد التكلفة التي استثمرتها في إنتاج المنتجات. علاوة على ذلك ، كلما زادت أحجام اللوتات التي تنتجها ، زادت المساحة التي ستحتاج إليها لتخزين المنتجات التي صنعتها ، ناهيك عن المزيد من الحاويات والمنصات وما إلى ذلك للاحتفاظ بهذه العناصر. أيضًا ، ستحتاج إلى المزيد من الأشخاص لإدارة ونقل المخزون الإضافي الذي تنتجه. بعبارة أخرى ، ستكون في موقف تؤدي فيه النفايات إلى خلق المزيد والمزيد من النفايات في بيئتك. هذه هي بعض القضايا الرئيسية المحيطة بإنتاج الحجم الكبير.

لهذا السبب ، نحتاج إلى التحول إلى إنتاج كميات أصغر حتى نتمكن من معالجة بعض تلك المشكلات المتعلقة بإنتاج أحجام كبيرة.

بعد قولي هذا ، فإن مفهوم إنتاج المزيد من أنواع المنتجات بكميات أصغر لا يعني أنك ستزيد عدد خطوط الإنتاج بمزيد من المعدات والآلات وما إلى ذلك. هذا يعني أنك ستحتاج إلى إنتاج مجموعة متنوعة من المنتجات على نفس خط الإنتاج من خلال إجراء تغييرات متكررة في الإعداد. ومع ذلك ، إذا قمت فقط بزيادة وتيرة تغييرات الإعداد دون إجراء أي تحسينات على الوقت المطلوب لتغييرات الإعداد ، فسيؤدي ذلك إلى خسارة كبيرة في كفاءة الإنتاج.

هذا هو السبب في أن تقليل وقت التغيير يصبح جانبًا مهمًا بالنسبة لك حتى تتمكن من تنفيذ الإنتاج بكميات صغيرة.

خطوات التحول نحو الإنتاج الأصغر وتحقيق تقليل وقت التغيير

الآن ، دعنا نفكر في ما يجب أن يحدث عند إجراء تغيير في الإعداد. يتم إجراء التغيير عندما تقوم بتحويل إنتاج منتجك من نوع المنتج A إلى النوع B. لذلك ، هناك العديد من الأشياء التي يجب تنفيذها حتى يتم إجراء هذا التغيير في الإنتاج. على سبيل المثال ، ستحتاج إلى تغيير الأدوات والرقص والمواد التي تستخدمها ، وكذلك تغيير إعدادات حالة الإنتاج. علاوة على هذه التغييرات ، تحتاج أيضًا إلى ضبط أو ضبط إعدادات الإنتاج والمعدات التي ستستخدمها.

لذلك ، عندما سنقوم بتحسين عملية التغيير بأكملها ، يجب أن نأخذ في الاعتبار عناصر وخطوات العمل التي يتم تنفيذها وتمييز تلك العناصر والخطوات إلى الجوانب الداخلية والخارجية. ببساطة ، يتكون التغيير الداخلي من خطوات التحويل والعناصر التي يجب إجراؤها عن طريق إيقاف الخط أو الجهاز. بينما يمكن تنفيذ خطوات وعناصر التحويل الخارجي أثناء استمرار تشغيل الخط أو الجهاز.

مع وضع ذلك في الاعتبار ، فإن ما يجب علينا فعله لتحقيق تقليل وقت التغيير هو تقليل الوقت الذي يستغرقه تنفيذ وقت التغيير الداخلي. بمعنى آخر ، نحن بحاجة إلى التركيز على تقليل مقدار الوقت الذي يجب أن يتوقف فيه الخط أو الجهاز أثناء إجراء عمليات التحويل. عندما تفحص وضع التغيير الحالي في المبنى الخاص بك ، فأنا متأكد من أنك ستجد الكثير من عناصر وخطوات العمل التي يتم إجراؤها أثناء توقف الخط أو الجهاز ولكن يمكن تنفيذ العديد منها بالفعل دون إيقاف الخط.

لذلك ، بمجرد تحديد هذه العناصر والخطوات الداخلية ، يجب أن تعمل على إزالة تلك العناصر الداخلية عن طريق تغييرها إلى عناصر عمل خارجية.

بالنسبة للعناصر التي لا تزال قائمة كعناصر تغيير داخلي ، فإن الخطوة التالية هي العمل بعيدًا عن تقليل مقدار الوقت المطلوب لأداء كل عنصر من هذه العناصر الداخلية.

عند الاقتراب من هذا ، هناك هذا المفهوم الذي نشير إليه باسم التغيير “بلمسة واحدة” حيث نحاول تبسيط عناصر التغيير الداخلي لتقليل الوقت الذي يستغرقه أداء كل عنصر. بشكل عام ، عند إجراء تغيير ، تحتاج أيضًا إلى تغيير إعدادات الجهاز من أجل تبديل إنتاج العنصر A إلى B. لذلك ، يمكنك أيضًا تبسيط تغيير إعدادات الجهاز من خلال إنشاء عملية قياسية وتحديد الكمي الإعداد الأساسي لكل نوع مختلف من العناصر التي يتم إنتاجها بحيث يمكن أيضًا تغيير الإعدادات بأسرع ما يمكن وبسهولة.

من خلال هذه الأفكار والجهود ، لا يمكنك فقط العثور على بعض الاستقرار في جودة العنصر الأول الذي يتم إنتاجه بعد إجراء التغيير ولكن أيضًا تقليل مقدار الوقت اللازم لضبط وضبط الإعدادات لضمان جودة العنصر أنت تنتج.

فيما يتعلق بتبديل الأجزاء والمواد ، يجب أن تهدف أيضًا إلى القيام بذلك بطريقة تسمى طريقة “اللمسة الواحدة” من خلال إعداد جميع الأجزاء والمواد اللازمة على عربة واحدة وما إلى ذلك لتقليل وقت القيام بكل العمل المطلوب للتحويل.

بالانتقال إلى عناصر التحويل الخارجية ، فإن نوع الأشياء التي تقوم بها عادةً أثناء تشغيل الخط أو الجهاز هي أشياء مثل البحث عن الرقصة المطلوبة للتحويل ، وجلب الأدوات الضرورية التي يتم تخزينها بعيدًا عن خط الإنتاج وما إلى ذلك. . إذا كنت تقضي حاليًا بعض الوقت للعثور على مكان وجود هذه الأدوات والأدوات ونقلها إلى خط الإنتاج أو المعدات ، فهناك أيضًا فرصة لتقليل الوقت الذي تستغرقه في القيام بهذا النوع من عناصر العمل. على سبيل المثال ، يمكنك تنظيم هذه العناصر وعرضها بشكل مرئي للجميع حتى يتمكنوا من تحديد موقعها بسهولة والاحتفاظ بها بالقرب من خط الإنتاج أو الجهاز قدر الإمكان.

لذا ، في معالجة تقليص وقت التغيير ، ما عليك فعله أولاً هو فهم وضعك الحالي جيدًا. لهذا السبب ، يجب عليك إجراء تحقيق شامل أولاً لمعرفة وضعك الحالي. بعد ذلك ، ضع أهدافًا محددة لتحقيق وتطبيق التحسينات لتحقيق تلك الأهداف المحددة.

بمجرد تطبيق التحسينات على عملية التغيير ، لا تترك فقط الإجراءات الضرورية التي يجب أن يتخذها الأشخاص الموجودون في المتجر بمفردهم. يجب أن يتأكد أولئك الموجودون على مستوى الإدارة من أن المشغلين يفهمون عملية التغيير جيدًا وأنهم قد تم تدريبهم بشكل صحيح لأداء العملية المحسنة. يجب عليهم أيضًا متابعة كيفية قيام المشغلين بإجراء التغييرات عن طريق التحقق من أدائهم الفعلي مقابل الهدف. إذا كانوا متأخرين أو لا يحققون الهدف ، حدد السبب وعالج المشكلة.

في حالة Toyota ، على سبيل المثال ، من خلال إجراء جميع أنواع التحسينات التي ذكرتها للتو ، تم تقليل وقت التغيير في متجرنا الصحفي إلى أقل من 10 دقائق الآن. نشير إلى هذه الممارسة باسم SMED ، تبادل النرد لمدة دقيقة واحدة ، مما يعني أنه لا يستغرق سوى رقم واحد من دقيقة إلى تسع دقائق لتبادل القوالب المستخدمة في متجر الصحافة الخاص بنا.

بالنسبة لمناطق التصنيع والمعالجة لدينا ، فإننا نهدف إلى إجراء التغيير في غضون 20 إلى 30 ثانية في هذا النوع من البيئة.

لكي يفهم جانب الإنتاج ما يحتاجون إلى إنتاجه وما هي التغييرات المطلوبة ، تستخدم Toyota أداة تسمى كانبان . يستخدم Kanban أيضًا كأداة لمنعنا من الإفراط في الإنتاج.

هذا هو المكان الذي أترك فيه مقدمتي حول الإنتاج بالقطع الصغيرة وتقليل وقت التغيير.

سؤال وجواب الجمهور

هل هناك أي متطلبات لبدء تنفيذ إدارة الحيازات الصغيرة بشكل مستدام وفعال؟

أولاً ، من أجل تنفيذ الإنتاج بكميات صغيرة بشكل مستدام ، من المهم إدخال مقياس لضمان أن المشغلين ينتجون فقط ما هو مطلوب. يجب عليك التأكد من أنهم لا ينتجون فائضًا عما هو مطلوب بالفعل. تتمثل إحدى طرق منع حدوث زيادة في الإنتاج في عدم إعطاء تعليمات الإنتاج إلى جانب الإنتاج أكثر من اللازم كما ذكرت سابقًا عندما تطرقت إلى كانبان . هناك طريقة أخرى لمنع حدوث فرط الإنتاج وهي توفير المواد في عملية الإنتاج فقط بالكمية الضرورية لما يجب القيام به. بهذه الطريقة ، يمكنك منع المشغلين من إنتاج أكثر مما هو مطلوب.

إذا أعطيت معلومات الإنتاج وزودت جانب الإنتاج بالمواد بكمية أكثر من اللازم ، فسيخلق هذا الفرصة لهم لإنتاج المزيد وغالبًا ما ينتهي بهم الأمر بإنتاج المزيد من خلال التفكير “فقط في حالة”.

بالنسبة إلى إدارة الإنتاج الأصغر بشكل فعال وكفء ، يجب أن تتأكد من أنك تعالج بجدية جميع المشكلات التي تواجهك عند ظهورها من خلال ملاحقة السبب الجذري لكل مشكلة. من المهم أيضًا وضع هذه الممارسات في مكانها الصحيح من أجل الحفاظ على الإنتاج الصغير بشكل فعال.

بالإضافة إلى ذلك ، يعني تنفيذ الإنتاج الأصغر حجمًا أن عدد التغييرات التي ستجريها على مدار اليوم سيزداد. لذلك ، تحتاج إلى تعيين هدف في الوقت الذي يستغرقه إجراء كل تغيير وتتبع النتيجة الفعلية لكل تغيير يحدث. تأكد من أنك تحقق الهدف الذي حددته ، وإذا لم يكن كذلك ، فتابع سبب عدم قدرتك على تحقيق الهدف وتطبيق التحسينات. يجب عليك تكرار هذه العملية مرارًا وتكرارًا حتى تتمكن من تنفيذ الإنتاج بكميات صغيرة بنجاح وبشكل مستدام.

نقطة أخرى مهمة في إدارة إنتاجك هي أنه يجب عليك تتبع تقدم الإنتاج والتأخيرات بزيادات صغيرة. تحتاج إلى تتبع نتيجة الإنتاج الخاصة بك مقابل خطتك على أساس منتظم. ما أعنيه بهذا ليس باليوم أو بالنوبات. حتى أساس نصف وردية ليس جيدًا بما يكفي عندما يتعلق الأمر بتتبع تقدم الإنتاج الخاص بك. أوصي بشدة أن تتبع خطة مقابل خطة فعلية على أساس كل ساعة وهذا ما نفعله في تويوتا.

ما هي النسبة المناسبة لوقت التغيير مقابل وقت الإنتاج في مجموعة تويوتا؟

أولاً ، يجب أن نلاحظ أهمية القدرة على تجديد ما سحبه عملاؤنا من متجر المنتجات النهائية. يجب أن يكون الإنتاج والتغييرات التي نجريها قادرة على تلبية الطلبات من عملائنا وما تم سحبه من عملائنا وفقًا لتعليمات الإنتاج. لذلك ، فإنه يتعارض مع الغرض إذا انخفض التوافر التشغيلي بشكل كبير نتيجة لتنفيذ العديد من التغييرات ، وبالتالي لن تتمكن من تلبية متطلبات الإنتاج الخاصة بك كما هو متوقع.

لهذا السبب ، تحتاج إلى تحديد النسبة المناسبة للتغييرات بناءً على قدرة التغيير وظروف الإنتاج لديك مع التأكد من أنك تفي بالطلب (على سبيل المثال ، تجديد السحب) من عملائك.

لهذا السبب ، يختلف عدد التغييرات التي يتم إجراؤها من طابق إلى آخر بناءً على نوع الإنتاج الذي يتم إجراؤه أيضًا. بطبيعة الحال ، يختلف تواتر التغييرات التي تحدث في ورشة الصحافة ومصنع معالجة الأجزاء. في حالة مصنع معالجة الأجزاء ، على سبيل المثال ، قد يقومون بإجراء ما يصل إلى 20 عملية تغيير على مدار التحول اعتمادًا على قدرتها. في حين أنه في محل الصحافة الذي يحتوي على آلات ضغط كبيرة ، لا يحدث 10 إلى 20 تغييرًا لكل نوبة عمل.

كيف تحفز الناس على تقليل وقت التغيير ، مع العلم أنه سيتعين عليهم إجراء المزيد من التغييرات كل يوم؟

بادئ ذي بدء ، يجب أن يشارك هؤلاء على مستوى المشرف والمدير بنشاط في هذه العملية من خلال التواجد في أرضية المتجر وإظهار اهتمامهم بتقليل وقت التغيير للمشغلين في أرضية المتجر. كما يحتاجون أيضًا إلى تحديد المشكلات التي يواجهها المشغلون في ورشة العمل والتوصل معًا إلى أفكار للتحسين. أنا متأكد من أن المشغلين لديك سيحددون العديد من مشكلات التغيير بالإضافة إلى طرح الكثير من الأفكار لمعالجة هذه المشكلات. لذلك ، يحتاج هؤلاء على مستوى المشرف والمدير إلى الاستماع إلى الأصوات القادمة من أرض المتجر ويسألون المشغلين عن الصعوبات والتحديات التي يواجهونها بشأن التغييرات. في الوقت نفسه ، يجب أن يكونوا مستعدين لاستخراج الأفكار القادمة من ورشة العمل ودمجها في جهود تقليل وقت التغيير.

بصرف النظر عن ذلك ، أوصي أيضًا بأن تتخيل التقدم الفعلي ونتائج جهود كايزن التي تم إجراؤها حول تقليل وقت التغيير. لذا ، بدلاً من مجرد مناقشة الأمور ومتابعتها شفهيًا ، ضع هذه المعلومات المهمة بصريًا بأي شكل مناسب مثل الرسوم البيانية والصور وما إلى ذلك حتى تتمكن من إيصال التقدم والتحسينات التي يتم إجراؤها من أجل الحفاظ على الجميع مطلعة ومشاركه. من الضروري خلق ثقافة محفزة من خلال هذه الجهود.

أثناء التغيير ، هل ستستخدم Toyota مشغلي الإنتاج المخصصين فقط ، أم أنها ستستخدم أيضًا موظفين آخرين غير منتجين من مناطق أخرى من أجل تقليل وقت التغيير؟

يختلف الوضع في ورشة الصحافة والعمليات الأخرى مثل متجر تجهيز الأجزاء. في حالة ورشة الصحافة ، قد يشمل التغيير العامل العامل في تلك المنطقة بالإضافة إلى موظفين آخرين مثل شخص الإغاثة للمنطقة الذي يأتي لمساعدة المشغل في وقت التغيير. لذلك ، في محل الصحافة ، عادة ما يشارك عاملان في إجراء التغيير.

بالنسبة لعناصر التغيير الخارجية في بيئة ورشة الصحافة ، فإن الشخص المريح سوف يستعد للتغيير أثناء استمرار عمل آلة الضغط. ولكن بالنسبة لعناصر التغيير الداخلي ، سيعمل شخص الإغاثة مع المشغل لأداء هذه العناصر بمجرد إيقاف الماكينة.

ومع ذلك ، فيما يتعلق بالتغييرات التي يتم إجراؤها في ورشة معالجة الأجزاء ، فإن المشغلين الذين يعملون ضمن العملية سيقومون بإجراء التغييرات بأنفسهم والتي يمكن إجراؤها عادةً في غضون 15 إلى 20 ثانية.

إذا كان هناك مقاومة للخطأ (poka-yoke) وهي منخفضة التكلفة للغاية وتضمن عدم وجود عيوب لهذه العملية ، فهل يجب أن ندمجها كجزء من العمل القياسي بدلاً من مجرد تنفيذ العمل القياسي الموجود مسبقًا؟

بدون فهم خلفية هذا السؤال ، سأجيب على السؤال بناءً على افتراض وجود خلل تم إنتاجه في العملية سابقًا. عندما يظهر الخلل ، فإن أول شيء يجب عليك فعله هو التحقيق في الموقف وتحديد السبب الجذري للمشكلة.

نميل إلى التفكير في poka-yoke على أنها أجهزة تمنع الأخطاء البشرية غير المقصودة والأخطاء التي يمكن أن تحدث مرة واحدة كل فترة ، مثل مرة واحدة في 10000 أو 20000 على سبيل المثال.

مثال على poka-yoke يمكن أن يكون مقياسًا يتم وضعه في مكانه عن طريق تعديل الرقصة وما إلى ذلك بحيث لا يمكن تشغيل الجهاز إذا حدث عامل ما لضبط الجهاز بجزء في اتجاه خاطئ أو على جانب خاطئ عن طريق الصدفة .

لذلك ، عند اكتشاف عيب ، من المهم اتباع خطوات مختلفة لتحديد السبب الحقيقي للمشكلة ووضع التدابير المناسبة لمعالجة المشكلة. يجب اعتبار Poka-yoke أحد تلك التدابير لضمان التخلص من تلك الأخطاء غير المقصودة من العملية.

بناءً على هذا النوع من النهج ، إذا كان لا يزال من الضروري والمناسب إدخال ابتكار poka-yoke في العملية ، يمكنك بالتأكيد القيام بذلك. ولكن ، عند القيام بذلك ، يجب عليك أيضًا مراجعة العمل القياسي الحالي وتحديثه ليعكس التغيير وإنشاء عمل قياسي جديد حول التدابير الجديدة المطبقة.

مقارنة إنتاج الخط والخلية ، أيهما أكثر ملاءمة للإنتاج بكميات منخفضة عالية المزيج؟

أعتقد أن الأمر يتعلق بكيفية التعامل معه في كلتا الحالتين. بشكل عام ، في حالة إنتاج الخلايا ، يكون من الصعب تتبع التقدم عند مقارنته بإنتاج الخط. لهذا السبب ، يجب أن تجد طريقة للتأكد من أن إنتاجك يسير على الطريق الصحيح من خلال إدخال جهاز تنظيم ضربات القلب وما إلى ذلك. يمكنك أيضًا استخدام أشياء مثل andon التي تعرض نتائج الإنتاج بالإضافة إلى نظام إدارة مرئي يتتبع تقدم الإنتاج. هناك نقطة أخرى يجب ملاحظتها حول إنتاج الخلايا وهي أن نتيجة ما يخرج من الخلية يمكن أن تعتمد بشكل كبير على مستوى مهارات المشغلين العاملين في الخلية.

من ناحية أخرى ، عندما يعمل المشغلون على خط إنتاج حيث يتم إنتاج المنتجات على ناقل بطريقة متدفقة ، يكون من الأسهل عمومًا تتبع تقدم الإنتاج والتحكم فيه. من السهل أيضًا رؤية مكان عنق الزجاجة على خط الإنتاج ومعالجة المشكلة

لذلك ، عندما تحاول تحديد نوع الإنتاج الأفضل لموقفك المحدد ، يجب عليك النظر في هذه الاختلافات وتقييم إيجابيات وسلبيات كلا النوعين من الإنتاج مقابل بيئة الإنتاج وظروفك.

هل هناك أي اختلاف في السمات والمهارات المرغوبة لدى المشغلين الذين ينخرطون في الإنتاج الضخم ذي الحجم المنخفض والإنتاج الضخم؟

بغض النظر عن نوع مشغلي الإنتاج الذين سيتم إشراكهم ، فإن الفرضية الأساسية هي أن جميع المشغلين مدربون بشكل صحيح قبل أن يعملوا على الخط. من أجل أن يتم تدريبهم ليكونوا على مستوى مناسب ، يجب تقييم مستوى مهاراتهم بشكل صحيح أثناء عملية التدريب ويجب أن يفيوا بجميع المتطلبات اللازمة ليكونوا قادرين على أداء مهمتهم بثقة وبشكل مرض بمجرد وضعهم في العملية .

نظرًا لأن كل فرد لديه نقاط قوة وضعف مختلفة بالإضافة إلى سمات معينة أكثر ملاءمة لعملية معينة ، على سبيل المثال ، في حين أن البعض دقيق في عملهم ، فإن البعض الآخر يتمتع بلياقة بدنية وأقوى وما إلى ذلك ، تلك الموجودة في قائد الفريق والمشرف والإدارة يجب أن تكون المستويات قادرة على فهم خصائص كل مشغل أثناء عملية التدريب والتقييم. ويجب عليهم التأكد من تخصيصها واستخدامها بالطريقة الأنسب.

#AskSensei عبر الويب

أحداث #AskSensei القادمة والتسجيل

لمزيد من المعلومات حول سلسلة الندوات على الويب #AskSensei ، يرجى الرجوع إلى صفحة نظرة عامة على #AskSensei .