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「リーン生産方式で業績の上がる組織づくりを」 オーストラリア産業界

2014年8月26日 | オーストラリアン | リック・ウォレス

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日本の製造業大手が採用している生産管理手法が、インターネットコンテンツ制作会社のREAグループやメルボルンの鉄道網を運営するメトロ・トレインズなど、数多くのオーストラリア企業経営者の間で注目を集めている。

Lean Management Article

ここで言う日本の管理手法とは、厳格さや一貫性で知られる日本の産業界、ひいては社会全体のお手本とでもいうべき「リーン生産方式」と呼ばれる手法のことである。

リーンの哲学は、欧米諸国においては、時代の流行り廃りに左右され、派生的に生み出されたリーン・シックスシグマ方式なども一時的な流行手法として捉えられてきた感が強かった。

しかし、オーストラリアの経営コンサルタント会社シンカ・マネジメント(Shinka Management)とオーストラリア産業連盟(Australian Industry Group)が共催する日本視察ツアー「日本ものづくり研修ツアー」への参加を通じて、これまで苦戦を強いられてきたオーストラリアの製造業をはじめとした数多くの企業が、リーン生産方式を学び、その手法を取り入れ経営の改善を実現しつつある。

リーン生産方式を推進する同視察ツアーの主催者シンカ・マネジメント取締役のポール・スミス氏は、同生産方式を採用するオーストラリア企業の数は年々増加していると指摘する。

「日本視察ツアーを開催するようになって最初の5年は年間10名程度だった平均参加者数が、今年度は三度におよぶ研修を通じて総勢37名に達し、日本視察ツアーの人気は、過去2年の間に特に高まってきている」とスミス氏は述べている。

醸造・乳製品大手のライオンやアデレードの老舗ビールメーカーのクーパーズ、またニュージーランドの建設大手カルダー・スチュアートの役員や幹部社員も、同視察ツアーへの参加を通じて、トヨタやリンナイ、キリンビール、セキスイハイムなど日本の代表的な製造業企業のものづくりの現場を訪れている。

「製造や食品加工だけでなく、政府機関や金融サービス業界などからの参加者も、視察ツアーから多くを学ぶことができる」とスミス氏はいう。

「リーン」は、トヨタを主とする日本企業が生み出した手法を基にした一連の産業・管理手法および哲学を表す包括的な用語であり、産業プロセスの徹底した効率化と従業員の積極的な関与を通じた生産改善活動を目的とする。

リーン生産方式のコンセプトを示す「カンバン」や「改善」、「5S」、「ジャスト・イン・タイム生産システム」といった用語は、見える化無駄の徹底排除品質管理における標準化の導入、効率化、細部への心配りなど世界的によく知られる日本の管理手法を示している。

リーンのコンセプトの一部には「5S」など、職場における整理・整頓・清掃等の徹底といったような当たり前で一見些細に思われるような概念もあるが、ここに熱意とコミットメントが加わることで、日本を特徴付ける「ものづくり」が誕生する。

一部では、オーストラリアにおけるこうしたコンセプトに対する理解不足が、トヨタ自動車の豪州現地生産からの撤退表明につながったという声もささやかれる。

リーン生産方式のコンセプトはオーストラリアの「何とかなるさ(She’ll be right)」的な気質の対極に位置するものであり、個性が重視され、表層的な単純プロセスを極めるという姿勢が熱意を持って受け入れられることのないオーストラリアでは、生産管理の実践自体がなかなか容易ではないともいえる。

しかし、シンカ・マネジメント共同取締役のベン・スパロー氏は、トヨタによる生産撤退の表明はあったにせよ、日本企業は独自の手法の導入を図るためオーストラリアの生産現場に多額の投資を行っていることから、こうしたオーストラリアの状況にも変化が現れつつあるという。

「日本企業は自国の産業界で当然のように実践されているリーン生産方式の技術移転を目指している」とスパロウ氏は述べている。

オーストラリア産業連盟のイネス・ウィロックス代表は、改革の必要性に触れ、「オーストラリア産業界における生産性の向上とプロセスの改善を推進できる人材の育成は急務であり、日本視察ツアーは、長年にわたり継続的改善の文化を継承してきた日本企業との関係性を構築する機会を提供してくれる」と述べている。

不動産・住宅情報ポータルサイトの運営を通じてオーストラリアの不動産業界に革命をもたらしてきたIT業界の風雲児ともいえるREAグループからも日本視察ツアーへの参加があったと知り驚いたが、ツアーを通じてリーンの現場を訪問した同社のヘリー・ウィプトラ氏は、ソフトウェア分野にも応用できる原則が多数あったという。

「REAは自動車業界で用いられているジャスト・イン・タイム生産システムの理論をソフトウェア開発にも応用し、IT業界で優勢になりつつある顧客重視型のアジャイルモデルのプログラミングや開発と融合させた」と同氏はいう。

ウィプトラ氏はまた、「REAでは、適切な情報に基づき適切な時期に決断を下し、無駄の多い大型の先行計画や文書管理を省くように心がけている」とし、「リーン方式は人間の創造力を高めるものだ」とも語っている。

高まる顧客の要求と鉄道網の老朽化に頭を抱えるメルボルンの鉄道会社メトロ・トレインズもリーン方式への転換を図った企業のひとつだ。同社の改善支援チームを率いるグレッグ・カーシオ氏は、日本研修ツアーに参加し、問題の見える化や現場と経営を隔てる障壁の撤廃を通じてリーンの理論を導入した者のひとりだ。

「継続的改善の追求においては経営陣も社員も皆同じ土俵に立っており、社員に権限を与え、リーダーシップの発揮を促すことが鉄則だ」とカーシオ氏はいう。

同氏はまた「業務遂行上の知識の多くを有しているのは現場の社員であり、問題や不手際、不安全な業務慣行が見つかった場合、経営陣は直接関与しサポートを提供しても、最終的な解決策を決定するのは現場なのだ」と述べている。

シンカ・マネジメントのスミス氏は、リーンの理論は分かりやすいものではあるが、ビジネスの場に導入するためには経営トップ層の指導力、時間、コミットメントが不可欠だと指摘する。

「オーストラリアで我々が相談に乗る企業の多くは、リーン生産方式を導入してもすぐにその効果を実感できないタイプか、あるいは一定の効果に満足して目的が達成されたと考えそれで終わりというタイプに大別される」とスミス氏はいう。

「しかし、このような考え方は、継続的改善文化の創出を目指すリーン生産方式の重要なコンセプトを見逃していると言わざるを得ない。オーストラリアの企業は、自分たちの企業がいかに成功を収めているかについて述べたがる一方、トヨタやリンナイ、キッコーマンなどイノベーションや生産、品質管理、マーケティング分野において、それぞれの業界で優位性を保ち続けている企業は、今後どれだけ改善を図ることができるかという点を重視している。」

「こうした企業は決して現状に甘んじるということがない。オーストラリアの企業と同様、彼らもまた人件費や為替レート、海外競合他社との競争の激化、原材料や燃料の輸入コストの上昇など数多くの問題に直面しているが、こうした日本企業は、世界金融危機や東日本大震災をも乗り越えて、好業績を上げ続けている。」

「とは言え、オーストラリアにもまたREAグループなどリーン生産方式を導入し、企業風土として浸透させ、業績を上げている企業もある。」

「成功を収めているこうした企業では、上層指導部が改革実行を指揮していることが多く、リーン生産方式が定着するためには、経営トップ層による積極的な社風づくりの推進が欠かせない」とスミス氏は述べている。

Rio Tinto on Lean Manufacturing in the Mining Sector

Sam Walsh addresses the ANZCCJ on Lean Mining

In November following the completion of our 2012 Lean Japan Tour I was fortunate to attend the 40th Anniversary of the establishment of the Australian and New Zealand Chamber of Commerce in Japan. It was an enjoyable night in Tokyo’s beautiful Peninsula Hotel, with the Australian Food and Beverage Manager treating guests to a superb meal, and singer Sarah Àlainn entertaining us early in the night with a number of songs from her recent debut album.

The highlight of the evening for myself was the keynote address on lean mining from Sam Walsh AO, Executive Director of Rio Tinto. Sam opened his address by talking about the trade relationship between Australia and Japan and the growth and development of the broader Asia Pacific region.

Sam then turned to his own background with Japan and Rio Tinto’s iron ore business. To my pleasant surprise Sam focused his talk on his 20-year experience in the automotive industry and how lessons learned from lean manufacturing have been critical to Rio Tinto’s mining operations.

Sam began by addressing the seemingly unrelated industries of automotive manufacturing and large-scale mineral resource extraction.

To the uninitiated, the two industries might seem worlds apart.

One manufactures highly engineered, precision vehicle components to exacting specifications. It’s an extremely competitive industry. It requires complex, hugely sophisticated and wherever possible automated plant and equipment. It demands first rate forecasting and scheduling, tight inventory and costs control and a keen customer focus. It depends upon top-flight engineering, electronics and technical expertise and lean, high performance business practices.

The other? It’s just digging big holes and scooping the dirt into trucks isn’t it? Well, no, it isn’t, not by any means. The holes are not big, they are gigantic. So are the shovels, trucks, plants, trains, loaders and ships.

Sam impressed upon the audience the scale of Rio Tinto’s operations and the modernity, complexity, technological sophistication and similarity to other complex production processes such as automotive production.

If I had to name one thing I have transitioned from what the automotive industry taught me across to what Rio’s mining operations are doing today, it would be an intense, laser-like focus on value and efficiency.

Many of us are familiar with the systems that fall under the banner of ‘Lean Six Sigma’. Pioneered by companies like Toyota and General Electric, they are far from confined to any particular industry or process. At base level it represents a concentrated intent to eliminate variation or waste at every stage of production.

Sam went on to address a question that is often asked by industries unrelated to automotive production, and is not immediately obvious to those not experienced in the fundametals that drive lean manufacturing.

But, you might ask, what does operating a collection of large mining pits in the Pilbara have in common with producing precision engine components or wheel bearings?

The answer is that that these approaches to process and production are about bigger and more general questions than a specific product or sector. At their heart they are about solving problems and the essential problem is the same for everyone. What is wasting our time, our labour, our workforce skills, our energy consumption, our resources and our money? How do we discover it, isolate it, analyse it and eradicate it?

Sam spoke proudly of Rio Tinto’s iron ore business, and how it was not just ‘a collection of pits’.

… our 14 mines far more closely resemble the component parts of a huge, highly mechanised and automated, centrally controlled factory. They operate as “one mine” and, as I said, 24/ 7, 365 days a year.
We have a fleet of 300 massive haul trucks. We recently ordered 150 new ones from Komatsu- yes, they hold 350 tonnes of ore each, but they do not hold a driver.

They are autonomous, run by advanced robotics, GPS and Artificial Intelligence. They learn the mine layouts as they go: loading sites, dumps sites, other vehicles and obstacles.

Before they get involved of course, there has to be drilling and massive blasting – again, all remotely operated.

The ore is loaded onto trains that are two and a half kilometres long. We are presently investing $520 million in fully automated, driverless trains – an unprecedented step in heavy-haul rail on anything like this scale.
Around the clock activities – the drilling, the blasting, the loading, unloading, transport by train and transfer at three port terminals to Asia-bound ships – all of it is physically controlled from Perth, 1,500 km away from the Pilbara.

The Perth facility is the nerve centre of the entire far-flung machine. Inside, 500 people run the whole system, with advanced electronics, communications and monitoring systems that are quite literally the state of the art.
They monitor the quality of ore in a drill core sample from half a continent away in real time as the drill goes into the earth.

They control the location of every one of those huge trucks and trains, but much more than that. They also monitor the engine temperature of each one, the brake wear, the oil quality, fuel consumption and a comprehensive list of other machine diagnostics, like the pit crew of a Formula 1 car.

All of these variables are constantly and intensively measured and optimized in real time to ensure the absolute best possible outcomes in performance, efficiency, wear and tear, energy consumption and longevity in these very expensive pieces of machinery.

I spoke with Sam later in the evening about the autonomous nature of the Komatsu haul trucks, interested partly because of my own experience in the field of optimisation and artificial intelligence, and because of our partner JMAC’s experience in working with Komatsu on automation of haul fleet. Sam reinforced that their trucks are capable of learning and optimising their own routes and operation, have the ability to avoid collisions, and operate independent of a remote human operator. Sam related that the truck operations were so precise that in optimising their routes and travelling in consistent paths they were beginning to wear ruts into the haul roads – and that changes were being investigated to add haul road wear as an optimisation constraint.

I particularly enjoyed Sam’s comments towards the end of his talk on the recent performance of Rio Tinto and how it is often described as ‘luck’ by many commentators.

We have seen a particular confluence of factors: extraordinary growth in an industrialising Asia, high commodity prices and the prodigious production capacity that Rio and our competitors have built over several decades. They have combined to put us in a period of terrific returns on our massive investments yet oddly seem to lend themselves to the perception that it’s all rather fortuitous.

It can be frustrating to hear people talk as though we arrived in the Pilbara last year, lucky enough to find both huge ore reserves and thousands of kilometres of rail infrastructure, developed mines, fleets of autonomous trucks and 12,500 highly skilled staff.

It’s akin to someone visiting Toyota’s vast plant in Nagoya, taking in the state-of-the-art robotics, finely tuned production process and blistering turnaround time to create a new vehicle and then saying “gee, they can assemble a car in a few hours, that’s a stroke of luck”.

All-in-all a informative talk on lean mining management and an enjoyable evening, and a wonderful opportunity to connect with the Australian and New Zealand business community in Tokyo. A special thank you to the ANZCCJ for organising the evening and for sharing the transcript of the talk and photos.

Paul Smith is a Director and lean consultant with Shinka Management Pty Ltd, specialising in the transfer of of Japanese lean management know-how to Australian industry. Shinka Management provides lean consulting services focusing on practical, implementable solutions for improving business processes and increasing productivity and competitiveness.

Lean Japan Tour – Japan Management Association Consultants (JMAC)

The lean tours have often commenced with a seminar on lean implementation in Japan, presented by JMAC. Learn more about our lean tours to Japan.

Corporate Information

Company: JMA Consultants Inc (JMAC)
Establishment: 1942
Location: Tokyo
Main Business: Business Management Consulting

Lean Characteristics
Lean Implementation in Japan

The Japan Management Association Consultants (JMAC) is one of the world’s leading process innovation consulting firms. It is the oldest, largest and most respected management consulting firm in Japan.

JMAC is responsible for creating and implementing many of the lean manufacturing tools and methodologies that are now recognized throughout the world for their levels of quality and productivity. Shigeo Shingo, famous for his significant contribution to the development of the Toyota Production System, was a JMAC consultant.

JMAC provides a full range of lean programs from experienced consultants based on teamwork with its clients and genba-focused philosophy.

JMAC continues to serve as a driving force behind innovation in industry globally.

The Shinka Management Lean Japan Tours actually commenced as the JMAC lean tour run out of Australia, prior to JMAC’s transition to Shinka Management in the region.

Tour Content

Lean Lecture

Each year JMAC provides our tour groups with a presentation focusing on lean implementation in Japan and the latest manufacturing management trends in Japan. These sessions are run by an experienced senior consultant from JMAC’s Production Division, and promotes open discussion and involvement from all participants.

Lean Manufacturing Lecture


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