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The Taiichi Ohno Visit That Triggered Rinnai’s Lean Excellence

Since visiting for the first time in 2011, I have been fascinated with the level of lean excellence at Rinnai.  I recently had the pleasure to interview Mr Masao Kosugi, Director of Rinnai Corporation. Kosugi has been at Rinnai since they first started studying the Toyota Production System (TPS).

Being a leading Japanese corporation, I am sure Rinnai were practicing a quite reasonable level of lean back in 1979. But a visit from Toyota’s Taiichi Ohno changed everything.

Taiichi Ohno visited our factory. He said it was horrible,” Kosugi recalled. Ohno also had some quite brutal words for their senior management. “He called us all terrible managers, and left.”

Ohno wasn’t focusing his criticism on any particular area, nor focusing on a certain theme. “It was all bad,” Kosugi said. “The distance travelled by operators was too far, the amount of work-in-progress was too much, the production speed was too slow, there were unnecessary items scattered all around…there was not one good aspect.”

Shinka-Management-9802 (300x200)Ohno was in front of many Rinnai employees when he directed his spray to management. However, then President Akito Naito realized that what Ohno had pointed out was quite accurate. From that moment Naito wanted Rinnai to seriously study the Toyota Production System. Many others thought the same after witnessing Ohno’s reaction, and they all agreed to begin the journey.

Rinnai spent ten years developing their employees and improvement foundations before formally launching the Rinnai Production System (RPS) in 1990. “There are many companies that rush to implement a kanban system and fail. Rinnai waited ten years before introducing kanban. From 1979 to 1989, we practiced the Toyota style of kaizen and waste elimination. We solidly studied the fundamentals.”

Through kaizen and waste elimination they tackled and eliminated the issues in each of their processes one-by-one. “The result of this was that by the time we introduced kanban, the level of each one of our processes was quite high. So we did not experience any disruption when we finally introduced kanban and our new production system,” Kosugi said.

However, Rinnai did not develop the Rinnai Production System for the sake of doing so. Kosugi explained, “We understood the importance of kaizen and waste elimination activities. However at the time we did not produce many types of products. We would plan our production to produce one model all on one day of the month. We responded to the market sufficiently with this method. We studied the Toyota way, but we did not feel the necessity of a kanban system or a mixed production system at that stage.”

Shinka-Management-9811 (300x150)The latter half of the 1980s saw the market become very competitive and a flood of new products released. “Once we started increasing the number of models, some models would have too much stock, some models we would run out of stock, despite us having plenty of overall stock. We had the product that we didn’t want, and didn’t have the product that we wanted, so the production system issue was escalated. We thought that if we didn’t change our way of producing, that we would create much trouble for our customers and the overall inventory level would increase. So we made the decision to introduce a new production system.”

There were some key characteristics in the way Rinnai spent those ten years studying TPS. Firstly, they had a clear plan of stages that they followed with discipline. Secondly, they involved all employees in improvement activities and production maintenance. Thirdly, they sent some of their own employees to Toyoda Gosei for 12 months to train in TPS. And finally, they would make regular visits to Aisin Seiki to learn the theory and shop floor application of their improvement efforts.

The result is a spectacular example of lean excellence. Naito, now in his role as Chairman, still plays an pivotal role in driving this effort. The Oguchi plant was certainly the most popular factory visited on the Australian Industry Group Lean Japan Tour last November.

Taiichi Ohno never made a second visit to Rinnai’s Oguchi plant. However, somehow he did hear about the improvement made. “He still did not have anything positive to say. He was never going to commend us after being so harsh when he visited,” Kosugi commented. “People from Toyota don’t generally praise us. But through their visits to our Oguchi plant, each year the positive comments have slowly increased. So we feel that we are heading in the right direction.”

Ben Sparrow is a Director of Shinka Management, a company of lean consultants supporting Australian industry to improve productivity through Japanese lean manufacturing practices.

「リーン生産方式で業績の上がる組織づくりを」 オーストラリア産業界

2014年8月26日 | オーストラリアン | リック・ウォレス

English version | 原版

日本の製造業大手が採用している生産管理手法が、インターネットコンテンツ制作会社のREAグループやメルボルンの鉄道網を運営するメトロ・トレインズなど、数多くのオーストラリア企業経営者の間で注目を集めている。

Lean Management Article

ここで言う日本の管理手法とは、厳格さや一貫性で知られる日本の産業界、ひいては社会全体のお手本とでもいうべき「リーン生産方式」と呼ばれる手法のことである。

リーンの哲学は、欧米諸国においては、時代の流行り廃りに左右され、派生的に生み出されたリーン・シックスシグマ方式なども一時的な流行手法として捉えられてきた感が強かった。

しかし、オーストラリアの経営コンサルタント会社シンカ・マネジメント(Shinka Management)とオーストラリア産業連盟(Australian Industry Group)が共催する日本視察ツアー「日本ものづくり研修ツアー」への参加を通じて、これまで苦戦を強いられてきたオーストラリアの製造業をはじめとした数多くの企業が、リーン生産方式を学び、その手法を取り入れ経営の改善を実現しつつある。

リーン生産方式を推進する同視察ツアーの主催者シンカ・マネジメント取締役のポール・スミス氏は、同生産方式を採用するオーストラリア企業の数は年々増加していると指摘する。

「日本視察ツアーを開催するようになって最初の5年は年間10名程度だった平均参加者数が、今年度は三度におよぶ研修を通じて総勢37名に達し、日本視察ツアーの人気は、過去2年の間に特に高まってきている」とスミス氏は述べている。

醸造・乳製品大手のライオンやアデレードの老舗ビールメーカーのクーパーズ、またニュージーランドの建設大手カルダー・スチュアートの役員や幹部社員も、同視察ツアーへの参加を通じて、トヨタやリンナイ、キリンビール、セキスイハイムなど日本の代表的な製造業企業のものづくりの現場を訪れている。

「製造や食品加工だけでなく、政府機関や金融サービス業界などからの参加者も、視察ツアーから多くを学ぶことができる」とスミス氏はいう。

「リーン」は、トヨタを主とする日本企業が生み出した手法を基にした一連の産業・管理手法および哲学を表す包括的な用語であり、産業プロセスの徹底した効率化と従業員の積極的な関与を通じた生産改善活動を目的とする。

リーン生産方式のコンセプトを示す「カンバン」や「改善」、「5S」、「ジャスト・イン・タイム生産システム」といった用語は、見える化無駄の徹底排除品質管理における標準化の導入、効率化、細部への心配りなど世界的によく知られる日本の管理手法を示している。

リーンのコンセプトの一部には「5S」など、職場における整理・整頓・清掃等の徹底といったような当たり前で一見些細に思われるような概念もあるが、ここに熱意とコミットメントが加わることで、日本を特徴付ける「ものづくり」が誕生する。

一部では、オーストラリアにおけるこうしたコンセプトに対する理解不足が、トヨタ自動車の豪州現地生産からの撤退表明につながったという声もささやかれる。

リーン生産方式のコンセプトはオーストラリアの「何とかなるさ(She’ll be right)」的な気質の対極に位置するものであり、個性が重視され、表層的な単純プロセスを極めるという姿勢が熱意を持って受け入れられることのないオーストラリアでは、生産管理の実践自体がなかなか容易ではないともいえる。

しかし、シンカ・マネジメント共同取締役のベン・スパロー氏は、トヨタによる生産撤退の表明はあったにせよ、日本企業は独自の手法の導入を図るためオーストラリアの生産現場に多額の投資を行っていることから、こうしたオーストラリアの状況にも変化が現れつつあるという。

「日本企業は自国の産業界で当然のように実践されているリーン生産方式の技術移転を目指している」とスパロウ氏は述べている。

オーストラリア産業連盟のイネス・ウィロックス代表は、改革の必要性に触れ、「オーストラリア産業界における生産性の向上とプロセスの改善を推進できる人材の育成は急務であり、日本視察ツアーは、長年にわたり継続的改善の文化を継承してきた日本企業との関係性を構築する機会を提供してくれる」と述べている。

不動産・住宅情報ポータルサイトの運営を通じてオーストラリアの不動産業界に革命をもたらしてきたIT業界の風雲児ともいえるREAグループからも日本視察ツアーへの参加があったと知り驚いたが、ツアーを通じてリーンの現場を訪問した同社のヘリー・ウィプトラ氏は、ソフトウェア分野にも応用できる原則が多数あったという。

「REAは自動車業界で用いられているジャスト・イン・タイム生産システムの理論をソフトウェア開発にも応用し、IT業界で優勢になりつつある顧客重視型のアジャイルモデルのプログラミングや開発と融合させた」と同氏はいう。

ウィプトラ氏はまた、「REAでは、適切な情報に基づき適切な時期に決断を下し、無駄の多い大型の先行計画や文書管理を省くように心がけている」とし、「リーン方式は人間の創造力を高めるものだ」とも語っている。

高まる顧客の要求と鉄道網の老朽化に頭を抱えるメルボルンの鉄道会社メトロ・トレインズもリーン方式への転換を図った企業のひとつだ。同社の改善支援チームを率いるグレッグ・カーシオ氏は、日本研修ツアーに参加し、問題の見える化や現場と経営を隔てる障壁の撤廃を通じてリーンの理論を導入した者のひとりだ。

「継続的改善の追求においては経営陣も社員も皆同じ土俵に立っており、社員に権限を与え、リーダーシップの発揮を促すことが鉄則だ」とカーシオ氏はいう。

同氏はまた「業務遂行上の知識の多くを有しているのは現場の社員であり、問題や不手際、不安全な業務慣行が見つかった場合、経営陣は直接関与しサポートを提供しても、最終的な解決策を決定するのは現場なのだ」と述べている。

シンカ・マネジメントのスミス氏は、リーンの理論は分かりやすいものではあるが、ビジネスの場に導入するためには経営トップ層の指導力、時間、コミットメントが不可欠だと指摘する。

「オーストラリアで我々が相談に乗る企業の多くは、リーン生産方式を導入してもすぐにその効果を実感できないタイプか、あるいは一定の効果に満足して目的が達成されたと考えそれで終わりというタイプに大別される」とスミス氏はいう。

「しかし、このような考え方は、継続的改善文化の創出を目指すリーン生産方式の重要なコンセプトを見逃していると言わざるを得ない。オーストラリアの企業は、自分たちの企業がいかに成功を収めているかについて述べたがる一方、トヨタやリンナイ、キッコーマンなどイノベーションや生産、品質管理、マーケティング分野において、それぞれの業界で優位性を保ち続けている企業は、今後どれだけ改善を図ることができるかという点を重視している。」

「こうした企業は決して現状に甘んじるということがない。オーストラリアの企業と同様、彼らもまた人件費や為替レート、海外競合他社との競争の激化、原材料や燃料の輸入コストの上昇など数多くの問題に直面しているが、こうした日本企業は、世界金融危機や東日本大震災をも乗り越えて、好業績を上げ続けている。」

「とは言え、オーストラリアにもまたREAグループなどリーン生産方式を導入し、企業風土として浸透させ、業績を上げている企業もある。」

「成功を収めているこうした企業では、上層指導部が改革実行を指揮していることが多く、リーン生産方式が定着するためには、経営トップ層による積極的な社風づくりの推進が欠かせない」とスミス氏は述べている。